Gazdaság
Ő vezette a svájci multinacionális átalakulását úgy, hogy termékei ne csak "éljenek, hanem jobban éljenek"
Alkalmazta a 40-60 Plus eszközt a változás elérése érdekében
Peter Brabeck-Letmathe (Villach, Ausztria, 1944) a San Telmo Nemzetközi Intézetben készített interjú során magyarázza el magát./José Ángel García
Szöveg: Alberto Grimaldi/Fotó: José Ángel García Sevilla, 2017. december 09 - 02: 36h
Egy olyan élelmiszer-óriás, mint a Nestlé, Peter Brabeck-Letmathe (Villach, Ausztria, 1944) forradalmi változásának építészét nem nehéz meglátni, mint látnokot, katalizátort, úttörőt, gyakorlatilag a vállalat alapítójának magasságában. Éppen átjutott Sevillán, ahol a San Telmo Nemzetközi Intézetben mutatta be Táplálkozás a jobb életért című könyvét.
-Hogyan változtatja meg a vállalat filozófiáját az élelmiszer-értékesítésről a koncepciók értékesítésére: élettapasztalatok, aggodalom az egészség és a jólét iránt? Honnan tudta, hogy meg kell csinálniuk ezt a fordulatot?
-Az élelmiszeriparnak általában csaknem 200 éve volt célja és oka annak, hogy meglegyen egyetlen feladat: annak biztosítása, hogy a vidéki és városi lakosság elegendő élelmiszerhez és mindenekelőtt elegendő kalóriához jusson. Ez az iparági cél lehetővé tette az általános népesség életminőségének javítását olyan mértékben, hogy a várható élettartam az életkorától függően 30 évről, amely Európában 1800-ban volt, 78 vagy 84 évre. Ma. De a 90-es évek végén [a 20. században] paradigmaváltás következett be. Hirtelen a több kalória nem jelentett javulást az életben, de a túl sok kalória negatív lehet, és krónikus betegségekhez vezethet. Hirtelen változás volt, a kvantitatív filozófiáról a kvalitatívra váltott: nem a több kalóriáról szólt, hanem arról, hogy jobbak. Ez az étel nemcsak az életet szolgálja, hanem a jobb életet is. És ez egy nagy változás, amely még mindig zajlik.
-De emögött a marketing és az üzleti tevékenység is áll. Hogyan győzze meg az ügyfelet erről a változásról?
-A vállalat első kötelezettsége annak biztosítása, hogy termékei megfeleljenek az új követelményeknek. Korábban olyan termékeket próbáltunk gyártani, amelyek középpontjában a magas energiatartalom áll, és változtatnunk kellett - az egész iparág megtette, de a Nestlé tette közzé elsőként - olyan termékeket, amelyekből több száz tonna cukor, tíz tonna só. Ez először arra kényszerített bennünket, hogy a termékeket úgy alakítsuk át, hogy táplálkozási és ne magas energiafelhasználásúak legyenek. A második lépés az, hogy meggyőzze a fogyasztókat arról, hogy ez megtörtént, mert nekik jobb. Ehhez pedig a hagyományos reklámokat használjuk, bár ma már sokkal hatékonyabb módjaink vannak, például a közösségi hálózatok. Ma a termékeknek saját Facebook-oldaluk van, vannak barátaik. Egy olyan márkának, mint a Kit Kat, akár 17 millió barátja lehet, akikkel beszélgethet magáról a márkáról, annak termékeiről, és intenzív véleménycserét alakíthat ki a fogyasztóval. A harmadik nyilvánvalóan a kormányok munkája, a szabályozás, amely arra kényszeríti a termékeket, hogy alkalmazkodjanak ehhez az új valósághoz.
-Úgy képzelem, hogy egy ilyen filozófiai változás egy olyan vállalatnál, amelynek gigantikus termék- és márkakatalógusa van, ugyancsak hatalmas menedzsment kihívás, igaz?
-Mindez beruházást igényelt. Hogyan győzte meg a vállalatot arról, hogy az üzlet, mert ez sikeres stratégiának bizonyult?
-A jó vezérigazgatónak képesnek kell lennie arra, hogy lássa a piaca jövőjét, és milyen irányba fejlődik. És ha korábban kezdi és előrelép a beruházások terén, akkor nagy előnyt élvez. Tehát az első dolog az időzítés. Másodszor, egy ilyen mértékű változás beruházásokat igényel a tudományos és kutatási részbe. A Nestlé ekkor létrehozott egy egészségtudományi intézetet, amely megteremti ennek az egész átalakulási folyamatnak a tudományos alapjait. Két konkrét vállalatot is létrehoztunk, amelyek ennek a jövőképnek a szélsőségeit szentelik. Lökni a vállalatot.
-Amikor meglátta ezt a jövőképet, fennállt a veszélye, hogy valaki a semmiből indul ezzel az új koncepcióval. A Nestlé márka garancia volt-e vagy akadály?
-A Nestlé márka előnyt jelentett. Ennek oka, hogy a márka 150 évvel ezelőtt jelent meg szinte ugyanazzal a filozófiával, mint ez az új pozicionálás. Amikor Henri Nestlé szembesült a csecsemőhalandóság problémájával - ebben az időben Svájcban, minden ezerből 140 gyermek halt meg attól, hogy nem volt megfelelő táplálkozása - a tudományt használta - gyógyszerész volt, és a technológiai fejlődés új termék létrehozásához, amely újszülöttekre jellemző.
-Igen, a tejliszt.
-Pontosan. A márka pedig a Nestlé volt. Ezzel a háttérrel a márkát előre meghatározták az új jövőképben való felhasználásra.
-Követték-e stratégiáját az iparban?
-Az élelmiszeriparnak ma két része van. Van egy, amely a lehető legnagyobb hatékonyságot a lehető legalacsonyabb áron, nagyon magas rövid távú felértékelődéssel törekszik a pénzügyi piacok által kijelölt útra. És akkor van egy második rész, amely a táplálkozás és a wellness útját követi. Tehát két filozófiát és két nagyon különböző stratégiát követnek.
-Ez sokkal több vállalkozásra vonatkozik. A pénzügyi feltételek mindent, a kétjegyű profit keresése minden évben. Kell-e ennek határa?
-Egyetértek. Veszélyes, rövid távú politika. A pénzügyi világ számára az számít, hogy a lehető legrövidebb idő alatt maximalizálja az eszközök értékét, függetlenül attól, hogy mi marad utána. Sok ilyen esetben megmaradt egy olyan eset, amely semmire sem használható. És ha megnézzük az agrár-élelmiszeripari szektort, a Nestlé a 25 legjobb vállalat közé tartozott, de ott voltak a legnagyobbak, és ennek a koncepciónak a alkalmazása a hetvenes-nyolcvanas években oda vezetett, hogy a legtöbb vállalat felszívódott, háromra oszlott és eladta jobbra és balra. minek? Nem azért, hogy az üzleti élet termelékeny legyen, hanem azért, hogy a lehető legnagyobb rövid távú értéket érje el. Nem jó senkinek, de ebben játszik a pénzügyi világ.
-De minden gazdaságit a pénzügyi feltételekhez kötik, nem?
-Ma egy befektetői csoport van, néhány nagyon nagy, akik egyértelműen azt mondják, hogy inkább a hosszú távú megközelítést részesítik előnyben. Hogy olyan vállalatokba fektessenek be, amelyek tiszteletben tartják a környezetet. És a pénzügyi világban is különbség van a hosszú távú értéket keresők és a fedezet között. Ebben az értelemben van erőfeszítés. Tavaly Davosban nyilvános nyilatkozatot tettünk, amelyet több mint 100 vezérigazgató vagy elnök írt alá, amelyben ezek a vezetők vállalták, hogy vállalatuk hosszú távra összpontosít. A probléma az, hogy ez a dokumentum nem akadályozza meg az aktivistát abban, hogy megtámadjon vagy megváltoztatni próbáljon. Itt van a bizonyíték: ellenállsz ennek a kísértésnek, és a részvényesek veled vannak, vagy a kezükbe kerülsz.