Az 1980-as évek elején az amerikai vállalkozók W. Edwards Deminghez fordultak segítségért és tanácsért azoknak a hatalmas és súlyos problémáknak a megoldásában, amelyeket az adott vállalatnál regisztráltak a minőség és a termelékenység terén. Az észak-amerikai és európai vállalatok versenyképességét elnyomta japán versenytársaik ereje és magas színvonalú minősége.

minőségi

Miért kértek segítséget ettől az amerikai tanácsadótól? Ez a guru idejének nagy részét Japánban töltötte, és együtt volt Jurannal, Ishikawával, Taguchival, Ohnóval és Shigeo Shingóval, akik felelősek a japán vállalatok nagy sikeréért a világon. Ez a helyzet, és befolyása olyan hatalmas, hogy Japán legmagasabb színvonalú díja az ő nevét viseli.

Az 1930-as évek elején Deming aktívan részt vett egy statisztikai forradalomban, amely örökre radikálisan módosítaná az adatfeldolgozást és az elemzést.

Deming és munkatársai felelősek voltak a statisztikai mintavételi módszerek kidolgozásáért, amelyek nemcsak a jelenlegi minőségmenedzsment lehetővé tették, hanem aktuális felméréshez, piackutatáshoz és népszámlálási technikákhoz is vezettek. Pontosan ebben az évtizedben kezdte el a valószínűségi mintavétel először legitimitását a tudományos körökön kívül.

Deming statisztikus volt, forradalmi elképzelésekkel a közigazgatás ügyében, így forradalmárok nem fogadták el és/vagy nem asszimilálták őket az amerikai menedzserek. Nem ez volt a helyzet a japán üzletemberekkel és vezetőkkel, akik odafigyeltek és fáradtak az észak-amerikai tanácsadó ajánlásainak gyakorlatba ültetésében.

Nagyrészt a második világháború által pusztított japán cégek állása és az ott uralkodó filozófiai elképzelések nagyobb energiával és gyorsasággal járultak hozzá az ilyen elképzelések elfogadásához.

A nyolcvanas éveiig várnia kellett arra, hogy az amerikai vezetők elkezdjék feléjük fordítani a figyelmüket. Noha elképzeléseit elvben elfogadták, soha nem hatoltak be mélyen az amerikai üzletember szellemébe és pszichológiájába. Ennek bizonyítéka, hogy manapság, Detroit konferenciatermeiben folytatott több mint negyedszázados tanításai után, az amerikai gépjárműipari vállalatok, valamint a többi ipari szektornak megfelelő tanácskozások ismét olyan mély problémákat regisztrálnak, amelyek arra késztetik őket, hogy káros intézkedéseket fogadjanak el. saját jövőjükhöz, például a személyzet hatalmas elbocsátásához a költségek csökkentése érdekében.

Az észak-amerikai üzletemberek soha nem tudtak kijönni a karmából, amit a negyedéves eredmények jelentenek. Így az előnyök rövid távú bemutatásának és elosztásának szükségessége kontraproduktív intézkedések elfogadásához vezet az eredmények közép- és hosszú távú elérésére.

De ez a forradalom, amely az ázsiai országokban kezdődött vagy kezdődött, soha nem tett meghatározó előrelépést Nyugaton, nemcsak az Egyesült Államokban, de még kevésbé Latin-Amerikában. Nem mindenki tudja, ki Deming, kevesen ismerik az ötleteit, és nagyon kevesen olvasták műveit. Ezért manapság nagyon kevés fogalmát alkalmazzák szisztematikusan a nyugati vállalatoknál.

Deming elképzelései nemcsak a japán termelés minőségének, hanem a termelékenységi szint jelentős növekedésének előfutárai is voltak, forradalmasítva a stratégiai menedzsment koncepcióit.

Nagyon egyszerű módszer annak megismerésére, hogy ötletei még nem virágoztak, különösen Latin-Amerikában, ha azt kérdezi magától, hány egyetem kezeli munkáit és milyen mértékben? Hány vállalat alkalmazza a statisztikai folyamatellenőrzést, nemcsak a minőséget, hanem a másikat is menedzsment arányok és mutatók? És végül hány vállalat követi az üzleti adminisztrációban alkalmazott tizennégy pontos filozófiáját?

Nagyon kevés, nem? Talán szinte semmi. Nos, ilyenek vagyunk. Egy olyan világban, amelynek folyamatai folyamatosan felgyorsulnak, a vállalatok menedzselése ugyanazokkal az elmúlt kritériumok kritériumaival már nem érvényes. Bár az Egyesült Államok és az európai vállalatok állandó innováció révén részben képesek legyőzni a problémát, termelési politikájuk nagyon gyorsan a globális termelési kapacitás határaira tereli őket, figyelembe véve az új termékek felszívóképességét és az alkalmazkodás korlátait.

A világnak meg kell változtatnia az erőforrások kezelésének és ellenőrzésének módját, és ennek módja a termelékenység és az erőforrások jobb felhasználása által vezérelt adminisztrációs minták beépítése döntési rendszereibe.

A Deming által kidolgozott minőségirányítási filozófia azon alapszik, hogy megértsük a variáció erejét és behatolási képességét, valamint azt, hogy ez hogyan befolyásolja a gyártási folyamatot, az emberek, gépek, anyagok és a külső környezet kényes kölcsönhatását.

Valamennyi rendszer bizonyos mértékű variációnak van kitéve, ami következetlenséghez és végül a folyamat és a termék minőségének eróziójához vezet. Az inkonzisztencia megnehezíti a menedzserek számára, hogy megjósolják rendszereik és stratégiáik működését, és a minőség romlása elkerülhetetlenül veszteséget okoz az üzlet számára. Deming variációval kapcsolatos tanítása a vezetés számára biztosítja a létfontosságú tudást, amelyre fel kell ismernie, amikor a probléma egy különben jól irányított vállalat elszigetelt részének eredménye, és amikor rendszerszintű problémák eredménye. Ezért a változások megértése létfontosságú a működési változás szempontjából.

Deming azzal kezdődött, hogy a tudós szemüvegén keresztül elemezte a folyamatokat, és tanulmányozta a variáció egyes folyamatok sokaságára gyakorolt ​​hatását. Ez az eredeti perspektíva arra késztette, hogy idővel átfogó minőségi modellt dolgozzon ki, amely segít a menedzsmentnek beállítani a vállalat fókuszát, és végső soron javítani és optimalizálni a szervezet egészét.

Még a 70-es és 80-as években, míg egyes helyeken a minőség, a termelékenység és a termelési rendszerek terén jelentős és forradalmi előrelépések történtek, Latin-Amerikában az egyetemi kar jobban foglalkozott és koncentrálódott Marx és Engels XIX. . Ez megmagyarázza, hogy az ezekben az években kiképzett vezetők, tanácsadók és tanárok miért nem rendelkeznek az alapokkal a versenytámadás ellensúlyozására, és még kevésbé az új évszázad sürgető problémáinak megoldására.

A jelenlegi problémák megoldása a 19. századi filozófusok és közgazdászok ötleteivel és gondolataival valami abszurd és teljesen őrült dolog. A világ folytatja pályáját, miközben egyesek megpróbálnak visszatekinteni a világ ezen részére, más helyekre, például Vietnamba, Indiába vagy Kínába, felgyorsulnak a jövő felé.

Deming forradalmat indított a menedzsmentben, egy befejezetlen forradalmat, amely még nem ért véget, és amelynek üzletembereknek, tanácsadóknak és professzoroknak kell vezetniük, hogy mély és radikális előrelépést érjenek el a szervezetek hatékony irányításában.

Új paradigmák kialakítása

Deming forradalmár az adminisztráció terén, mert tőle újfajta látásmód, a szervezeti folyamatok és tevékenységek másfajta elképzelése létezik.

Deming és tanítványai egyaránt úgy vélik, hogy a "babszámlálók" hatása miatt a vállalatok elvesztették a piac ütemét, és nem végeznek objektív értékelést kapacitásukról. Egy pénzügyileg gondolkodó társaságban tulajdonosai és részvényesei az ügyfelet helyettesítik, mint elsődleges figyelmet.

A könyvelés, amely a legtöbb nyugati vállalat elsődleges nyelve, hajlamos elvetni a nem pénzügyi alkalmazottakat, és kevés hasznát veszi annak, ha megértjük a gyártás műveleteiben rejlő problémákat, a marketing osztály elemzi az ügyfelek igényeit, vagy ha egy új kutatás iránti érdeklődés a kutatás és fejlesztés iránt érdeklődik. pálya.

A minőségnek Deming szerint nincs más jelentése, mint amit az ügyfelek igényei és igényei határoznak meg. Az a vállalat, amelynek jól körülhatárolható az ügyfeléről alkotott képe, és produktívan kezeli az állandó fejlesztések révén megszerzett tudást, sokkal nagyobb eséllyel vezetheti az innovációkat, mint az a helyzet, amely elégedett a status quo-val.

Deming számára a hagyományos ügyintézési stílus utolsó áldozata nem a fogyasztó, mivel neki mindig lehetősége van átmenni a járdán egy Toyota vásárlásához, hanem az az alkalmazott és munkavállaló, akinek munkáját adminisztratív helytelen kezelés fenyegeti és akiket általában tovább hibáztatta az említett adminisztráció hibáit.

A minőség és a hasznosság akkor válik szinonimává, amikor a minőség fogalma az egész szervezetre kiterjed. Így a "deminguista" filozófia magában foglalja a vállalat minden egyes funkcióját és tudományágát. Az eltérés ellenőrzése, a megfelelő minőségi akadályok kiküszöbölése és a termelési árak javítása csak az az ár, amely megfelel a versenyképesség kihívásának. Ugyanilyen kritikus az állandó és szisztematikus új jellemzők keresése a termékek és folyamatok terén, amelyek a minőség javítását szolgálják.

Ahogy a statisztikai folyamatszabályozás segít az alkalmazottaknak az egyes folyamatok elemzésében, megértésében és fejlesztésében, úgy azok a vállalatok is nagyobb valószínűséggel innoválnak, amelyek ezt a tudást felhasználják a szervezetben. Deming variációs doktrínája biztosítja a vezetés számára azokat az eszközöket, amelyek egyértelműen megkülönböztetik azokat a szisztematikus problémákat, amelyeket az egyes alkalmazottak befolyásolni tudnak, és azok között, amelyeket csak a vezetés képes megoldani.

Új stratégiai jövőkép

A hibák megszüntetése nem elegendő a piacok megragadásához. A siker attól függ, hogy a vállalat mennyire értékeli a mai folyamatokat, termékeket és piacokat, hogy megfeleljen az ügyfelek holnapi igényeinek, és attól, hogy a vezetők meg vannak győződve a változtatások végrehajtásáról. Hosszú távú stratégiák iránti elkötelezettség és elemzési ismeretek szükségesek ahhoz, hogy pontosan megbecsülhessék, hol kell rendszerszintű változásokat végrehajtani.

Az új vezetés magában foglalja mind a vezető, mind a felügyelő szerepének átalakítását, rendőrből edzővé válva. Így a versenyképes vezetésnek segítenie kell az embereket és a gépeket abban, hogy jobban illeszkedjenek egy folyamathoz.

Deming sürgeti és hangsúlyozza a 100% -os ellenőrzés megszüntetésének szükségességét a minőség ellenőrzésének és javításának módszereként, mivel ez egyenértékű a hibák tervezésével, megerősítve, hogy a folyamat nem rendelkezik a szükséges kapacitással a specifikációk teljesítéséhez. A folyamatok javításának legjobb módja a rendszerek és folyamatok fejlesztése, ami azt jelenti, hogy nagy hangsúlyt kell fektetni a megelőzésre, és ha a prevenció is érintett, elengedhetetlen a képzésbe való befektetés.

Deming elmondja, hogy az oktatás közvetlenül kapcsolódik a vállalat azon képességéhez, hogy fenntartsa és finomítsa a folyamatokat.

A minőség javításának másik kritikus kérdése a szerződések odaítélésének gyakorlatában az ár alapján történő megszüntetése. A vállalatoknak igennel vagy igennel kell szállítaniuk minden egyes terméket egyetlen szállító felé, hosszú távú, hűségen és bizalomon alapuló kapcsolatban.

Miközben Deming elismeri, hogy egyetlen szállítóval nem mindig lehet megvalósítani, ragaszkodik ahhoz, hogy az ügyfélvállalat szorosan és következetesen működjön együtt a beszállítókkal az igényeik hatékony kommunikálása érdekében, és ezáltal segítse az eladót a termékeik minőségének javításában. vevő.

A vállalat rendszerként való működtetése oda vezet, hogy feltétlenül le kell bontani az osztályokat elválasztó akadályokat és falakat. A szervezet minden ágazatának és területének integrált munkája elengedhetetlen az egymással versengő ágazati munkákhoz képest. Ha van valami, ami rombolja a hagyományos vállalatok minőségét és termelékenységét, akkor az a belső versengés a saját szektoraik között. Valami olyasmi, amelyet egyébként nagy mértékben látnak mind a nagyvállalatok, mind az állami szervezetek.

Az emberi erőforrások más módon történő kezelése

Az egyéni munkavállalói hozzájárulás mérésére törekvő teljesítményértékelések gyakran károsak. Ennek oka, hogy a változásnak és a fejlődésnek állandónak és átfogóan be kell terjednie. A vállalat minden tagját be kell vonniuk, beleértve a külső szolgáltatókat és még az ügyfeleket is.

Ezen új elképzelésen belül a szervezet valamennyi tagjának oktatása és állandó képzése alapvető előfeltétele annak az elemzésnek a megvalósításához, amely a folyamatos fejlődéshez szükséges.

Szükség van a félelem kiküszöbölésére, mert senki nem teljesíthet a legjobbjaiban, csak ha biztonságban érzi magát. A biztosítás azt jelenti, hogy nem kell félni vagy félni kifejezni ötleteit, vagy félni feltenni a kérdéseket. Az igazgatók és alkalmazottak képzésének egyik célja a félelem vagy a félelem megszüntetése kell, hogy legyen.

Végül a teljesítményértékelés hagyományos rendszere bónuszokkal és jutalmakkal néhány nyertes számára állandó és abszurd belső harcot generál az alkalmazottak között, amely végül egyértelműen káros a vállalat és az alkalmazottak érdekeire is.

A statisztikákon alapuló filozófiája

Deming menedzsmentfilozófiája a folyamatok működésének egyszerű statisztikai megfigyelésén alapul: minden folyamatnak van valamilyen szintű változása, amely valószínűleg rontja a minőséget. A variáció a minőség fő ellensége, ugyanolyan elkerülhetetlen és mindenütt jelen van, mint a gravitáció. A változást különös bosszúsággá teszi, hogy az alperes két különböző köntösben jelenik meg, amelyek összezavarodása csak további problémákhoz és veszteségekhez vezet. A "közös" okoknak engedelmeskedő variációk és a "speciális" okokra reagálók közötti statisztikai különbségek. A különleges okok a különleges körülmények, a rendszer átmeneti megcsúszásának következményei: például egy gép hibás működése vagy szokatlan anyagok használata. A különleges okok természetüknél fogva diszkrétek, és sok esetben maguk az alkalmazottak is felderíthetik és kiküszöbölhetik őket.

Míg a gyakori okokat nehezebb megkülönböztetni, mivel a rendszerben rejlenek, ezek jelentik a legnagyobb lehetőségeket a hosszú távú javításra. Pontosan azért, mert a gyakori okok a menedzsment által létrehozott rendszer részét képezik, csak ez képes csökkenteni az említett variációt és ezáltal javítani a rendszert.

Így a menedzsmentnek Deming szerint lehetősége és kizárólagos felelőssége, hogy szisztematikusan és következetesen dolgozzon a variáció gyakori okainak csökkentésében. Deming azt állítja, hogy a vezetők felelősek elsősorban a szórás felismeréséért és csökkentéséért a boltoktól a pénzügyekig.

Mivel a munkavállalók keveset vagy semmit sem tehetnek a variancia általános okainak kiküszöböléséért, a fejlesztés terhe a vezetésre hárul. Éppen ezért a szlogenek félrevezetőek és nem túl hasznosak, mivel azt gondolják, hogy a fejlesztés alapvetően az alkalmazottak munkájától függ, holott a valóságban kritikusan függenek a menedzsment terveitől és cselekedeteitől.

Következtetések

Mindazok számára, akik részt vesznek és elkötelezettek a minőség és a termelékenység iránt, akár állami, akár magánszervezetekben, el kell fogadni és tovább kell fejleszteni mind Deming, mind Juran, Feigenbaum, Taguchi és más csúcsminősítők ötleteit és eszközeit. kortárs menedzsment.

A legfrissebb minőség és termelékenység naprakészen tartása a versenyképesség szempontjából a hullám csúcsán van, ennek elmulasztása a hullám alatt van.

Egy vállalatnak két lehetősége van, hogy a legjobban vagy a legrosszabbul menedzseltek közé kerüljön. Az előbbiek képesek és feltételek teljes mértékben kielégíteni ügyfeleiket és fogyasztóikat. Ez utóbbiak mind a minőség, mind a költségek és a szolgáltatási kapacitás tekintetében napról napra romlanak.

Bibliográfia

Minőség, termelékenység és versenyképesség. Kiút a válságból - W. Edwards Deming - Díaz de Santos szerkesztőség - 1989
Az új gazdaság - W. Edwards Deming - Díaz de Santos szerkesztőség - 1998