kanban

A cikk tartalma

Átlagos olvasási idő: 10 perc.

A jelentős teljesítménynövelés elérésének szokásos módja nagy kezdeményezések meghozatala, de ennek magas a meghibásodási aránya.

Ez a cikk bemutatja, hogyan lehet a Kanban révén kialakítani a folyamatos fejlődés szokását, amely hosszú távon nagy biztonság mellett nagyszerű eredményeket fog elérni.

Kapcsolódó tanfolyamok

">" data-filters = "false" data-order = '[[0, "asc"]]'>Dátum városi tanfolyam

Kapcsolódó hozzászólások

Ha van valami, ami nem hiányzik, azok a fejlesztési tippek. De még így is egyértelműen válságban van az üzleti átalakulások megközelítése.

Ha a megszokott ajánlások közül sokakat meghallgatunk a nagyszerű eredmények elérése érdekében, akkor először is ambiciózus célt kell kitűznünk.

De mivel ez már mindennapos, meg kell még nehezíteni a cirkuszt, és vannak olyanok - mint Peter Diamandis -, akik elképzelhetetlenül ambiciózus célokat javasolnak, amelyek megváltoztatják a világot.

Ez az üzenet hősiességet idéz fel, amely könnyen elragadja a szívet és az elmét. Mert ha választani akar, ki nem akar hősnek tekinteni, és epikus csatában volt?

Miután ezzel kezdte, könnyű csapdába esni: hétköznapi kezdeményezésekkel nem érhet el rendkívüli célokat.

Egy kis javulás nem elég. És ezt adják az egyszerű kezdeményezések.

Ezért nagyon ambiciózus kezdeményezéseket kell végrehajtani.

De az átalakulások ilyen megközelítése valójában válságban van.

Mivel a számok az esetek döntő többségében nem állnak fenn.

A nagyon ambiciózus kezdeményezésekhez nagyon nagy pénz- és elkötelezettség szükséges. Ha könnyen és olcsón beszerezhetők lennének, definíciójuk szerint nem lennének ambiciózusak, és máris elérték volna őket.

A pénz - és különösen az idő - magas elkötelezettségét úgy kell elvégezni, hogy ne csökkenjen a napi eredmények.

Végül nagyon nagy, nagyon összetett és nagyon kockázatos kezdeményezések lesznek: röviden, nagy kudarc valószínűséggel.

És nem meglepő, hogy e megközelítések hívei elsősorban vállalkozók, akik kockázati tőkéhez fordulnak, vagyis mások pénzét játsszák.

Különböző tanulmányokban McKinsey kiszámította, hogy a változással kapcsolatos kezdeményezések több mint 70% -a kudarcot vall.

És hogy a kezdeményezéseknek csak 16% -a ér el hosszú távon fenntartható teljesítményjavítást.

A kockázati tőke oldalon az informatikai projektek 63% -a nem téríti vissza a Cambridge Associates tanulmánya szerint végrehajtott beruházást.

Ezeknek a számoknak el kellene gondolkodnunk.

Mert ezzel a megközelítéssel ugyanolyan valószínűséggel fejlődünk, mintha öt golyóval orosz rulettet játszanánk a revolver csövében.

Ha sok projektben képes diverzifikálódni - ahogyan ezt a kockázati tőke teszi -, akkor nem számít, ha sokukat orosz rulettre késztetjük, mindaddig, amíg a kevés nyertes előnye jelentős.

De ha cégünk nem engedheti meg magának ilyen magas meghibásodási arányt, ez a megközelítés nem fog működni nálunk.

És miért fordítunk akkora figyelmet a változás elérésének ilyen módjára, ha az ilyen rossz?

Sok ok miatt.

És ez az, ami arra készteti a változás menedzselésének ilyen módját alkalmazó vállalatokat, hogy érezzék magukat a Vörös Királynő és Alicia versenyében a „Keresztül a szemüvegen” címen: bármennyire is futnak, nem ugyanabból a helyből mozognak.

Miért ragaszkodunk a változás hatástalan módjához

Az első a funkcionális rögzítés a nagyszerű kezdeményezésben a nagy fejlesztési cél megvalósításának egyik módja, amelyet már kommentáltunk. Az ezüst golyót keresi, amely egyszerre megoldja a problémákat.

A második a túlélő elfogultsága ami befolyásolja a változás projekteket.

Senki sem szereti beismerni a hibákat. Ha vezető vagy és felismered őket, veszélybe kerülhet a fejed.

Ezért nyilvánosságra hozzák a sikereket és figyelmen kívül hagyják a kudarcokat. Emlékszünk azokra, akik túlélik a csatát, de nem a csatatéren hagyott holttestekre. De a cégek egyik napról a másikra és csendben temetik el kudarcukat, ha nem sikerként értékesítik őket, hogy megmentsék az arcukat.

Ezáltal szelektíven és részlegesen érzékelhetjük a valóságot.

A harmadik a hősimádat. Carlyle Nagy Ember-elméletének kísérteties árnyéka, amely szerint a nagy vezetők - látásuknak, karizmájuknak, intelligenciájuknak, kemény munkájuknak és kitartásuknak köszönhetően - megváltoztatják a történelmet.

(Megjegyzés: a cikk olvasói megértik, hogy nem én adtam nevet ennek az elméletnek. A nevével biztosan arra következtetnek, hogy a 19. században keletkezett).

Ez lehetővé teszi, hogy egy tevékenységet, üzletet egy olyan eposzba csomagoljon, amely hiányzik belőlük, ha összehasonlítjuk őket a nagy felfedezők, művészek, államférfiak, katonaság vagy tudósok hősiességével.

A vezetői könyvek gyakorlati - szinte mindig sikeres - eseteken keresztül szemléltetik az alapelveket, hogy inspirálják olvasóikat azok követésére. A probléma az, hogy ezek egy túlélő elfogultságtól szenvednek, amelyet jó adag Big Man Theory fűszerez.

Ezzel a testreszabással elfelejtjük mindazok tehetségét, erőfeszítéseit és motivációját, akik ezt lehetővé tették. Emlékszünk Henry Fordra. De megfeledkezünk Bill Knudsenről, Charlie Sorensenről és sok másról, akik valóban létrehozták a nevüket viselő gyártási rendszert.

A sikertörténetek utánzására összpontosítva megvannak a kockázatai. És hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni, hogy sokan, akiknek csúfos kudarcuk volt, ugyanezt tették. Így a példaként szolgáló minta statisztikai érvényessége enyhén szólva is megkérdőjelezhető.

A negyedik az húzóhatás (ismertebb neve angol neve, bandwagon effect). Ez abból áll, hogy a tömeg elragadja magát, utánozva mások tettét.

Amikor ugyanazon iparág más vezetői ambiciózus fejlesztési célokat jelentenek be a vállalatukat követő pénzügyi elemzőknek, ez a nyilvánosság nagyon megnehezíti, hogy ne ragadják el magukat.

De van egy másik módja is a változásnak, ami a fordított megközelítés.

A fejlődés szokása

Törekedjünk a fejlődésre minimális erőfeszítéssel. Kezdjük azzal, hogy olyan változtatásokat hajtsunk végre, amelyek kevés odaadást, kevés befektetést és kevés kudarcot igényelnek.

De ez bizony kevés javulást eredményez, igaz?

Hatékonyan. Az eredmények kissé észrevehetőek lesznek. De számos előnye van.

Mivel a fejlesztések gyorsan végrehajthatók, és kevés odaadást és befektetést igényelnek, előfordulhat, hogy egymás után hajtunk végre. Néhány nap vagy hét múlva fog eredményeket elérni, nem hónapokkal vagy évekkel később.

Nem egy egyszeri erőfeszítés, például a drasztikus étrend hatásáról szól a bikini-műveletről. Ez a jó szokás hatása az idő múlásával: rendszeresen sportol és étkezik, miközben kontrollálja a túlzásokat.

A konkrét erőfeszítés, éppen azért, mert nagy áldozatot kíván, idővel alig tartható fenn. Nem lesz része a létezésünknek.

A szokás viszont fenntartható szintű áldozatot igényel.

De ez az elején van, mert a szokás telepítésekor ez automatikusan, könnyedén megtörténik. Ez a mi cselekvésmódunkká válik.

A szokás rövid távon kicsi eredményeket kínál, de hosszú távon óriási. Az elért eredmények visszafelé mutatják a szokásokat, mivel ezek kicsi nyereséget halmoznak fel. Ez viszont megszabadít a kimerítő problémáktól és teret enged a további fejlesztéseknek. Ez az összetett érdeklődés varázsa.

A fejlődés legtisztább példája a sportolók. Túllépik a mások által lehetségesnek tartott határokat. Nem a semmiből származó bravúrral, hanem a fegyelemnek köszönhetően.

Ezt egy fegyelmezett, folyamatos edzésprogramnak köszönhetően érik el. A teljesítmény javításának szokásának köszönhetően "gyorsabbá, magasabbá, erősebbé" válnak.

Ennek elérése érdekében fontos megérteni, hogyan gyökerezzen ki egy szokás, hogy a szándékok ne olyanok legyenek, mint a jó újévi fogadalmak.

Az erősen ajánlott könyvbenAtomszokások”, James Clear négy szabályt jelöl meg a szokás megváltoztatására:

  • Legyen nyilvánvaló.
  • Legyen vonzó.
  • Tegye egyszerűvé.
  • Legyen kielégítő.

Hogyan sikerül Kanban javítani a szervezeti szokások megváltoztatásával

Láthatjuk, hogy a Kanban-módszer ezen elvek közül sokat alkalmaz a szervezetünk és folyamataink javítására.

Legyen nyilvánvaló

Kanban nyilvánvalóvá teszi a projektek és kezdeményezések állapotát olyan egyszerű és hatékony vizuális menedzsment eszközökkel, mint az alaplap, a kártyák, ... valamint az őket ábrázoló mérőszámok és grafikonok, például CFD-k vagy hisztogramok átfutási idővel.

Kanban pontosítja és egyszerűsíti a javítandó folyamat döntési szabályait (házirendjeit) is.

Azáltal, hogy nyilvánvalóvá teszi az előrehaladást és a problémákat, jelentősen csökkenti a döntéshozatalhoz és a csapatkoordinációhoz szükséges összetettséget és időt. Kevesebb találkozási idő és nagyobb hatékonyság több időt hagy a munka elvégzésére.

Legyen vonzó

Kanban az együttműködést vonzóvá teszi azáltal is, hogy csökkenti a súrlódást okozó és a fejlődést akadályozó tényezőket.

A továbbfejlesztéseket együttműködési kísérletként tekintheti meg, nem kényszerítve. Az együttműködés - és az emberek helyzetének tisztelete - csökkenti az ellenállást, mivel a változásokat nem tekintik fenyegetőnek. És hangsúlyozza az együttműködés fontosságát minden szinten: más csapatok, menedzsment, ...

Ez azt jelenti, hogy feladjuk a változást a változás érdekében?

Teljesen. Ragaszkodnak a változtatáshoz, de keresik a legkevesebb ellenállás útja. Mint a folyó, amely az akadályok körül mozog és apránként erodálódik.

És visszatérve a kísérletekként változik, ha a fejlesztési művelet sikertelen, akkor egy alternatív műveletet kísérleteznek, amíg egy hatékony megoldást el nem érnek.

Ez csökkenti az ellenállást, mivel a felülről történő elmozdulás nem kötelező. Ha még nem vett részt ebben a kezdeményezésben, de végrehajtási kockázatokat rejt magában, és nekünk meg kell őriznünk az eredményeket, akkor ideális receptünk van a kevés részvételre, ha nem passzív ellenállás .

Itt Kanban hozza az elvét nem a dolgozókat, hanem a szolgáltatásokat kezelni. A figyelem megváltoztatása a munkavállaló felügyelete és a tettek beszámolása között, mintha vizsgát tennél, a szolgáltatásra való összpontosítás, amely a kérésétől a magas színvonalú átadásig mozog. Mivel a tudásmunkást nem lehet úgy irányítani, mintha egyszerű és könnyen értékelhető munkát végezne.

Tegye egyszerűvé

Kanban megkönnyíti a fejlesztést. Ez pedig egyértelmű alapvető prioritásának köszönhető: kiszámíthatóan a legmegfelelőbb időpontban - amely általában, de nem mindig lesz gyorsabb - a legértékesebb tárgyak leszállítása.

Először is, Kanban a minimális tényleges változás, a jelenlegi helyzetből kiindulva. És halmozd fel ezeket a kis változásokat.

A kiterjedt folyamatátalakítással nem kíván nagy fejlesztéseket elérni. Inkább a jelenlegi helyzettel kezd és teljesít fokozatos és folyamatos változások.

Másodsorban megkönnyíti a jelenleg végzett munkánk irányítását vizuálisan mutatják be hála a kanbani igazgatóságnak jelenlegi helyzeted és akadályaid. Az érintett kérdések és az érték (vagy a szolgáltatás osztálya) ismerete nagyban megkönnyíti a legfontosabb kérdésekre való koncentrálást.

Továbbá, visszatérő problémák nagyon könnyen azonosíthatók a posteriori a Kanban-mutatókon és diagramokon keresztül, nagyon egyszerű, de amelyek nagyon ötleteket kínálnak erős.

Harmadszor, megkönnyíti az ismétlődő problémák megoldását annak köszönhetően, hogy rendelkezik a ideológia a problémák okairól lassítják az olyan értékek átadását, mint a meghibásodások, függőségek, a folyamatban lévő munka feleslege, összeomlások, nagy kötegek, a nem azonnal rendelkezésre álló erőforrások vagy a szűk keresztmetszetek.

Legyen kielégítő

Kanban kielégítőbbé teszi az egyéni munkát. A WIP korlátozásával - a párhuzamosan teljesítendő kérések számának csökkenése - a berendezés igénybevétele csökken, és fenntarthatóbb munkateher. De azt is tudom növeli a termelékenységet, mivel széles körben bebizonyosodott, hogy a multitasking hogyan bünteti a teljesítményt, különösen a szellemi munkát.

Mivel a WIP csökkentése nem azt jelenti, hogy kevesebbet dolgozunk, hanem kevesebb dolgot dolgozzunk párhuzamosan.

Fejlesztésekkel - az összeomlások csökkentésével, a hibákból és hibákból eredő további munkával, a függőségek jobb kezelésével - a csapat észreveszi, hogy a a munka kevésbé zavaró és frusztráló, röviden kellemesebb.

Ez a csapatmunkát is kielégítőbbé teszi. Először is, a tábla lehetővé teszi vizualizálja, hogyan fokozatosan halmozódnak fel, de könnyű és kérlelhetetlen módon, a győzelmeket (leszállított termékek és az átfutási idők csökkentése).

Másodszor, csökkenti a terméketlen találkozókra fordított időt. Nem szükséges elmagyarázni az elemek vagy zárak állapotát: ezek a táblán láthatók.

Az értekezletek gyorsak, hatékonyak és élénkek lesznek, és a megtakarított idő a szisztematikus problémák megoldására fordítható.

Záró megjegyzések

Az előbb említett szabályok képesek megszokni a szokásokat: nyilvánvalóvá, vonzóvá, könnyűvé és kellemesé teszik azokat.

Ugyanezek a szabályok vannak jelen a Kanban-módszerben is.

Ha azt szeretné, hogy vállalata kialakítsa a folyamatos és kitartó fejlődés szokását, mint egy sportoló, a Kanban nagyon érdekes rendszerré válik, hogy lehetővé tegye.