Hogyan képes a Kaizen-módszer millenniumi filozófiája folyamatos javulást elérni az emberek folyamataiban és segíteni őket céljaik elérésében

termelékenység

A Kaizen-módszer egy ősi filozófia, amelyet ebben a hatalmas kijelentésben rögzítettek: "Egy ezer mérföldes utazás egy apró lépéssel kezdődik." Annak ellenére, hogy évezredes, ugyanolyan praktikus és hatékony, ha a modern életben alkalmazzák, személyesen és az üzleti életben is.

A Kaizen-módszer kétféleképpen határozható meg:

-Nagyon apró lépésekkel szokás, folyamat vagy termék javítása.

-Nagyon apró pillanatok felhasználása új termékek vagy találmányok inspirálására.

Ki ne kereste volna az életük átalakításának módjait? Ki ne próbált volna más módszereket, de egyik sem működött és nem tért vissza a megszokott szokásokhoz? Nos, akik gyakorlatba ültették, azt mondják, hogy a Kaizen-módszer a megoldás.

Mités meghívja a Kaizen-módszert, amikor megváltozik?

Az a törekvés, hogy saját magad jobb verzióját készítsd, más néven személyes növekedés, meglehetősen sok hasonlóságot mutat a hullámvasutakkal: Ez a folyamat tele van hullámvölgyekkel. És minél magasabbra mászunk, a végén elszédülünk, anélkül, hogy előbb megpróbálnánk ...

Miért olyan bonyolult a vágyunk, hogy saját magunk jobb verzióját készítsük el, és szinte mindig új kudarccal végződik? Itt van három magyarázat:

  1. A nagyon nagy célra való összpontosítás annyira eláraszt minket, hogy megakadályozza a cselekvést:

Mindig azt mondták nekünk, hogy nem nagy, hanem hatalmas célok kell, hogy legyenek. A személyes növekedés világa arra kér bennünket, hogy ne csak uraljuk magunkat, hanem az egész világ meghódítását.

Az első dolog, amit megcsinálunk, egy olyan terv megtervezése, amely lehetővé teszi, hogy legyőzzük a halandók 99% -át, és egyesítsen minket azzal az exkluzív 1% -kal, amely pénzügyi szempontból, fizikai állapotban és a képek mennyiségében világszerte meghaladja a többit az Instagram-fiókunkban.

A célok azonban olyan nagyok és ambiciózusak, hogy végül annyira elárasztanak minket, hogy megakadályozzák a cselekvést. Amit egyesek stressznek neveznek, azt inkább "félelemnek" kell nevezni, mivel a pszichológiai reakció mindkét érzelemben azonos.

Amikor olyan nagy és ambiciózus céljaink vannak, mint például az összes tartozás megfizetése hónapok alatt vagy sok kiló leadása, ezek annyira összetettek és annyira lehetetlennek tűnnek, hogy végül félünk.

Az óriási célok inspirálóak lehetnek, de mint sok inspiráló és nagyszerű dolog, ezek is félelemmel tölthetnek el bennünket és keserű ízt adhatnak nekünk.

A Kaizen-módszer egy felkérés arra, hogy átértékeljük, hogyan emeljük fel és hogyan dolgozunk a céljaid érdekében. Sokkal reálisabb és tudatosabb alternatíva, amely apró lépéseken és folyamatokon alapul.

  1. Úgy gondoljuk, hogy egy mágikus formula megment minket:

Ha sikerül legyőznünk ezt a félelmet, és úgy döntünk, hogy cselekszünk, ahelyett, hogy azt tennénk, amit mindannyian tudjuk, hogy meg kell tennünk (keményen dolgozni, állandóan dolgozni, hosszú távú eredményeket várni), akkor elkezdünk "trükköket" vagy mágikus formulákat keresni, amelyek megtanítanak hogyan lehet sikeres. sokkal gyorsabb módon és kevesebb erőfeszítéssel.

A mágikus képlet megmentésére várva az a probléma, hogy több időt töltünk annak keresésével, mint hogy valójában tegyünk valamit ellene.

Időnket azzal töltjük, hogy cikkeket keressünk az interneten, hogy lefogyjunk, produktívabbak legyünk, megtanuljuk, hogyan lehet milliomos, vagy bármilyen célunk van, és keresünk és keresünk. A kérdés ez:

Ennek a képletnek a keresése arra késztet bennünket, hogy valamit tegyünk a céljaink érdekében, bár a valóságban semmit sem teszünk.

  1. Abbahagyjuk azokat a dolgokat, amelyek valóban segítenek bennünket:

Tegyük fel, hogy nem mi követtük el az első hibákat: Nem koncentráltunk túl nagy célokra, és nem töltöttünk időt a mágikus képlet keresésével.

Dolgozni kezdünk, állandóak vagyunk és kezdjük látni az eredményeket: elkezdünk fogyni, törleszteni az adósságokat és vezetni azt az életstílust, amelyről álmodunk.

Talán az egyik legjobb napóleoni kifejezés, amely a személyes növekedésre vonatkozik, az, amely azt mondja: "A legveszélyesebb pillanat győzelmi helyzetben következik be.".

Az emberek többsége ugyanis a személyes növekedést látja végső célként: azt gondolja, hogy ha elérik a célt, elérték azt és ellazulhatnak.

Tehát kezdik el elérni az eredményeiket, azt hiszik, hogy sikeresek és ellazulnak, ezért abbahagyják azt, ami oda vezetett, és visszatérnek a cikk elejére.

Emlékezzünk tehát a következőkre:

A személyes növekedés nem cél, amelyet elérünk. Soha nem fejezzük be.

Még ha sikeresek is vagyunk, ha meg akarjuk tartani, akkor meg kell őriznünk azokat a szokásokat, amelyek eleve eljutottak odáig. És erről szól a Kaizen módszer.

Ezért olvastuk éppen, hogy ki kell lépnünk abból az ördögi körből, amelyet az emberek személyes növekedésnek neveznek, és egy másik alternatívát választanak.

A Kaizen filozófia vagy módszer a folyamatos fejlesztés mellett dönt, kis mennyiségekben.

Noha eredetileg a vállalkozások fejlődésének és sikerének elősegítésére fejlesztették ki, ugyanúgy alkalmazható a személyes életünkre is, mivel alternatívát és ellenszert jelent a hullámvasút személyes növekedésnek nevezett hatásaival szemben.

Miből áll?

Ahelyett, hogy rövid időn belül radikálisan változtatnánk, tegyünk minden nap apró fejlesztéseket, amelyek a kívánt változáshoz vezetnek bennünket.

Minden nap arra kell összpontosítanunk, hogy javítsunk 1% -on azon, amin próbálunk változtatni. Csak, csak 1%.

Lehet, hogy nem hangzik olyan soknak, de minden 1% -os frissítésünk elkezd halmozódni egymáson. Eleinte nagyon alapnak tűnhet, sőt nem is létezik. Azonban fokozatosan és lassan pozitív változásokat kezdünk észrevenni.

Lehet, hogy hónapokig, vagy akár évekig is eltarthat, de ezek a fejlesztések akkor jelennek meg, ha mindennap életünk 1% -ának javítására kezdünk koncentrálni.

A legjobb az egészben, hogy eljön az a pont, amikor a napi 1% -os növekedés az elején egy egész hét javulását jelenti.

Más "személyes növekedési módszerekkel" ellentétben ezeket a hatalmas, sőt elsöprő célokat apró darabokra és könnyen elérhető lépésekre bontja.

A kezdeti lépéseinkkel elért apró sikerek egyfajta lendületet teremtenek, amely egyre nagyobb lépésekre ösztönöz bennünket.

Még jobb, hogy az egyik feltételezés az, hogy nincs varázslat, amely egyik napról a másikra jobbá teszi a dolgot. A változás apró és folyamatos fejlesztések révén jön létre.

Ne pazaroljuk az időt arra a "tényezőre", amely mindent megváltoztat. Inkább koncentráljunk az elvégzett feladatra, és ne feledjük: „Már tudod, mit kell tenned. Dolgozzon, és találjon egyszerű módszereket a fejlődés javára »

Végül emlékezzünk arra, hogy a Kaizen-módszert nem csak egyszer hajtják végre. Ez egy folyamatos fejlesztési folyamat.

Az üzleti életben

Az idegen név ellenére a Kaizen - apró lépések a folyamatos fejlődéshez - kezdetben szisztematikusan az amerikai nagy gazdasági világválság idején volt alkalmazva. Amikor 1940-ben Franciaország a náci Németországra esett, az amerikai vezetők felismerték, milyen sürgősen szükséges a szövetségeseknek katonai felszereléseket küldeni nekik.

Továbbá kénytelenek voltak felismerni, hogy az amerikai katonákat is hamarosan külföldre küldhetik, és hogy saját harckocsikra, fegyverekre és készletekre van szükségük. Az amerikai gyártóknak gyorsan és gyorsan el kell merülniük a berendezések gyártásának minőségében és mennyiségében.

Az időkorlátok és a személyi korlátok leküzdése érdekében az Egyesült Államok kormánya vezetői tanfolyamokat hozott létre Training Within Industry (TWI, „ipari képzés”) néven, amelyeket felajánlott az Egyesült Államokban működő vállalatoknak. Az egyik ilyen tanfolyam magjait tartalmazta annak, amit máskor és helyenként kaizen néven ismertek.

Ahelyett, hogy a radikális, innovatívabb változásokat ösztönözné a kívánt eredmények elérésére, a TWI tanfolyam arra buzdította a vezetőket, hogy folytassák az úgynevezett "folyamatos fejlesztést".

A tanfolyam kézikönyve felszólította a témavezetőket, hogy „keressenek több száz apró dolgot, amelyeken javíthatsz. Ne próbáljon megtervezni egy teljesen új részlegi struktúrát, vagy válasszon új létesítmények nagy részét. Nincs idő ilyen nagy üzletre. Keresse meg a meglévő feladatok fejlesztéseit a jelenlegi berendezésével ".

A folyamatos fejlődés egyik leghangosabb híve akkoriban Dr. W. Edwards Deming statisztikus volt, aki egy minőségellenőrző csapatban dolgozott, amely az amerikai gyártókat segítette, amikor háború idején megpróbáltak szilárd talajra állni. Dr. Deming utasította a vezetőket, hogy vonják be az alkalmazottak mindegyikét a fejlesztési folyamatba.

A legalacsonyabb pozícióban levőktől kezdve a megfelelő pozícióban lévő férfiakig mindenkit arra bíztattak, hogy keressen kevés módot termékei minőségének és létrehozásának hatékonyságának növelésére.

Eleinte ennek a filozófiának bizonyára sokkolónak kellett lennie, és az adott körülmények között alkalmatlannak tűnt, de valahogy ezek a kis lépések jelentősen felgyorsították Amerika termelőképességét. Az amerikai felszerelések minősége és gyártásának sebessége a szövetségesek győzelmének két legfontosabb tényezője volt.

A fejlesztés felé tett apró lépéseknek ezt a filozófiáját a háború után vezették be Japánban, amikor Douglas MacArthur tábornok megszálló erői elkezdték újjáépíteni ezt a pusztított országot. Ha ismeri a 20. század végi japán vállalati felsőbbrendűséget, meglepődhet, ha megtudja, hogy sok háború utáni vállalata rosszul szervezett volt, rossz vezetési gyakorlattal és alacsony munkatársi morállal.

MacArthur tábornok szükségét látta a japán hatékonyság javításának és az üzleti színvonal emelésének. A virágzó japán gazdaság MacArthur érdekét szolgálta, mert egy erős társadalom védőbástyát jelenthet Észak-Korea esetleges fenyegetése ellen, és állandóan elláthatja katonáit.

Ezért behozta az Egyesült Államok kormányának TWI-szakértőit, köztük olyanokat, akik hangsúlyozták a mindennapi apró lépések fontosságát a változás felé. És amint MacArthur folyamatosan tette az apró lépéseket, az Egyesült Államok Légierője az egyik helyi bázis közelében tanított vezetési és felügyeleti tanfolyamot japán vállalkozóknak. A tanfolyamot Menedzsmentképzési Programnak (MTP) hívták, és elvei szinte megegyeztek Dr. Deming és munkatársai által a háború kezdetén kidolgozott elvekkel. Japán cégvezetők ezrei iratkoztak fel.

A japánok rendkívül fogékonyak voltak erre az ötletre. Ipari bázisuk megsemmisült, hiányoztak a szükséges erőforrások a mély átszervezéshez. Az alkalmazottaknak a kreativitás és a fejlődés erőforrásának tekintése, valamint a beosztottak elképzeléseinek fogékonyságának megtanulása ismeretlen fogalom volt (akárcsak az amerikaiaknál), de azok, akik elvégezték ezeket a programokat, esélyt adtak rá. A kis lépések annyira sikeresek voltak, hogy a japánok megfelelő nevet adtak neki: Kaizen.

Évtizedekig tartó munka során az élet minden területén, egyedülálló erősségekkel és igényekkel, kidolgoztam egy elméletet arról, hogy miért működik a kaizen, ha minden más kudarcot vall. A következő fejezetek a Kaizen személyes alkalmazásával foglalkoznak, és öt különböző eszközt tartalmaznak:

  • apró kérdéseket tegyen fel a félelmek eloszlatása és a kreativitás ösztönzése érdekében;
  • gondolkozzon apró gondolatokkal új képességek és szokások fejlesztése érdekében, izommozgatás nélkül;
  • kisebb lépéseket tegyen, amelyek garantálják a sikert;
  • apró problémák megoldása, még akkor is, ha elsöprő válsággal kell szembenéznie;
  • ismerje fel azokat a kicsi, de döntő pillanatokat, amelyeket mások figyelmen kívül hagynak.