Tapasztalatok és piackutatás nélkül Eustaquio és Gerardo de Nicolás Gutiérrez testvérek úgy döntöttek, hogy belekezdenek az ingatlan üzletbe. Ma, 18 évvel a Homex nevű kaland elindulása után (egyetlen előzményével, hogy ruházati céget alapítottak), közvetlenül Mexikó ingatlanvezetője, Casas Geo mögött állnak, "és nem sokkal később elérjük őket".

lehet

A tőzsdén jegyzett otthoni fejlesztő Homex Mexikóban az ágazat leggyorsabban növekvő vállalata lett, éves forgalma 2006-ban 12,537 millió peso volt, és abban az évben több mint 43 ezer házat értékesítettek. Már jelen van az ország 29 városában és 18 államában, és külföldre készül.

Hogy csinálták? Az értékesítés és az ügyfélszolgálat kultúráján alapuló céget alapítottak. "Az eladás és a növekedés hivatása a vállalat DNS-ében rejlik" - mondja Daniel Leal Díaz Conti, a vállalat értékesítési és marketingigazgató-helyettese.

És nem csak: a vállalkozást - az üzlethelyiségek építésétől a házak forgalmazásáig - vándorolták, mertek olyan kapitalista partnereket keresni, akik energiát juttatnak az üzlet növekedéséhez - egy mexikói magánalap és egy erre szakosodott vállalat révén. ingatlanbefektetések - és más vállalatoktól, például a Casas Betától vásároltak 2005-ben.

"Jelenleg több mint 140 ezer család él a Homex által épített otthonban" - mondja büszke Eustaquio de Nicolás, a társaság Igazgatóságának elnöke. "A házak eladásán túl közösségeket árulunk [üzletekkel, templomokkal, parkokkal, iskolákkal és klinikákkal]".

Imádok eladni
A szülőhazájában, Culiacánban lévő üzlethelyiségek értékesítésétől kezdve az egész országban található lakótelepek tervezéséig és építéséig szigorú és 100% -ban ügyfélorientált marketingstratégia kidolgozására volt szükség.

A Homex számára az volt a nagy kihívás, hogy olyan eladói sereget hozzanak létre, akik tudtak nemcsak jó otthont kínálni, hanem tanácsot is tudtak adni az embereknek életük valószínűleg legfontosabb vásárlásában. Ezenkívül sajátos profillal kellett rendelkezniük, és egyesíteniük kellett a pénzügyi és a konstruktív tudást.

Sikerének titka? A tapasztalat megtanította őket, hogy pontosan válasszák ki alkalmazottaikat, állítsák be a helyes célokat és a fizetési képleteket, és hozzanak létre hatékony ellenőrzési mechanizmusokat. Napjainkban az ügynököket 1200 ügynök alkotja, akik tökéletesen ismerik a vállalat által működtetett finanszírozási lehetőségeket, és elsajátítják az otthon műszaki jellemzőit.

"Értékesítőink képzettek arra, hogy meghallgassák az ügyfeleket, és megértsék igényeiket és aggályaikat" - mondja Daniel Leal. "Ők jól képzett emberek, akik szenvedélyt éreznek a munkájukért".

Fegyelmezett hadsereg
Nem titok: a hadsereg tagjainak felkutatása és toborzása kulcskérdés. A Homexnél onnan kezdik "építeni" egy szupermarketet, amely képes a bestsellerek előállítására egy gyorsan bővülő, ambiciózus célokat elérő vállalat számára.

"A toborzási szakaszban kétféle ember közeledik: értékesítési tapasztalattal és anélkül" - mondja Leal. Kivétel nélkül mindannyian letesznek egy vizsgát, és különböző szűrőkön mennek keresztül: az egyes fejlesztések értékesítési területének vezetői meghallgatják őket, és ha beengedik őket, akkor átugranak arra a képzési szakaszra, amely két napot vesz igénybe. Csak ezután csatlakoznak a csapathoz, legyen az ügyféldokumentum-gyűjtési területen vagy záróként, "mert minden munkához más típusú emberre van szükség". A forgalom egyébként alacsony.

A vállalat számára az a cél, hogy olyan embereket vegyenek fel, akik hivatásosak a szolgálatra, és akik gazdasági és szakmai növekedésre vágynak. Az értékesítési célokat az egyes négyzetek piacának méretét és a fejlesztés típusát figyelembe véve határozzák meg: nem ugyanaz a megfizethető lakások elhelyezése, mint egy lakástorony értékesítése. "Így határozzuk meg az egyes fejlesztésekhez rendelendő szállítók számát, és heti, havi, negyedéves és éves célokat tűzünk ki rájuk".

A következő kihívás azoknak a mechanizmusoknak a felállítása, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy az eladók megfelelően végezzék-e a munkájukat. A Homexnél az a stratégia, hogy napi értekezleteket tartanak, amelyeken az eladók beszámolnak tevékenységük előrehaladásáról. Ily módon fel lehet fedezni a problémákat, még mielőtt azok felmerülnének.

A nagyobb kontroll érdekében azonban az ügyfelek egy vagy több közvetlen hívást kapnak a vállalat telefonos központjától. A cél az, hogy megbizonyosodjon a szolgáltatási és gondozási folyamat megfelelő működéséről. A kérdések arra irányulnak, hogy jól vegyenek-e részt, és rendelkeznek-e minden szükséges információval bármilyen típusú kétség feloldásához.

"A törlések kiküszöbölése a cél, és ez akkor valósul meg, ha eladóink megfelelő otthont kínálnak minden ügyféltípus számára, és segítenek nekik az értékesítés során" - hangsúlyozza Daniel Leal.

Ami a fizetést illeti, a Homex a javadalmazást változó jutalékokkal választotta, bár az egyes projektek vezetői fix és változó százalékot, valamint teljesítménybónuszokat keresnek. Az eladóknak a maguk részéről teljesíteniük kell a minimális értékesítési kvótákat. Ha nem teszik meg, elmennek. A Leal számára ezek az ösztönzők azt jelentik, hogy a vállalatnak első osztályú értékesítője van: "Csak a legjobbak maradnak velünk. Itt az alapfeltevés az, hogy eladónak lenni szakmai tevékenység".

A szabályok és célok kitűzésének művészete
Lehetséges-e egy feltörekvő és kevésbé strukturált vállalatnak olyan bővítése, mint a Homex? Igen, ez teljesen lehetséges. A szakértők szerint a kihívás az, hogy megtalálják a megfelelő embereket, felhatalmazzák őket személyesen és szakmailag, és mindenekelőtt összehangolják az értékesítési csapat céljait és céljait a vállalat fejlesztési tervével.

Jesús de Juan, a The Boston Consulting Group elemzője számára néhány vállalatnak jutalmazási rendszere van összhangban a növekedésükkel és a jövedelmezőségükkel, ugyanakkor ösztönzőket hoznak létre, amelyek nem motiválnak és nemkívánatos viselkedést generálnak.

Véleménye szerint létfontosságú ezt a négy lépést követni:

* Igazítsa a kompenzációt az értékesítési és fedezeti célokhoz.
* Készítse el a konkrét célok mérését.
* A stratégiához egyértelműen kapcsolódó tervezési ösztönzők.
* Ha szükséges, tegyen korrekciós intézkedéseket.

Gomb mutatása: az életbiztosítási ágazatban, ahol az eladók ösztönzési terveit teljesítményük állandó értékelése kíséri, az eladott termék típusának figyelembevételével különböző jutalékokat kínálnak. Természetesen a jövedelmezőbb termékeknél magasabbak az ösztönzők.

A biztosítók valójában a növekedés idején is megpróbálják fokozatosan növelni az ügynökök fizetését és erőteljesen motiválni őket. Mint sok iparágban, a legjobb eladókat is további ösztönzőkkel jutalmazzák.

"Az eladók fizetésének jelentős hányadának változónak kell lennie az új ügyfelek keresésének motiválása és az egyre több értékesítés lezárása érdekében. Ez ösztönzőt jelent arra, hogy többet, és nem kevesebbet keressen" - mondja Marcos Novoa y Novoa, a marketingért felelős vezető Értékesítés a stratégiai és marketing megoldásokra szakosodott Integration Consultoría cégtől. "A legfontosabb az, hogy egyértelmű legyen, ha a javadalmazás vonzó ahhoz képest, amit az ipar más vállalatai kínálnak, és így a legjobb eladókkal rendelkeznek." Vannak olyan esetek - teszi hozzá -, amikor egy cég tulajdonosa a nagy eladó megtartása érdekében úgy dönt, hogy befogadja partnerévé.

Amikor egy vállalkozás még csak most indul, és nehéz lezárni az eladásokat, a Novoa y Novoa azt javasolja, hogy hozzanak létre fizetési rendszert az esetenként vagy minden új találkozóra. Ennek a kompenzációs tervnek a vállalat fejlettségétől és a piaci reakciótól függően változnia kell.

Ahhoz, hogy a szuper eladók seregével együtt növekedjünk, fontos, hogy a két szakértő mindig szem előtt tartsa a szakértők egyetértését.

Vonat, vonat, vonat
Szűk látókörük van azoknak, akik úgy gondolják, hogy a képzésbe való befektetés költség, mert az értékesítők "mindig elmennek". "Tény, hogy a jól felkészült emberek több ajánlatot kapnak, ezért több tehetséggel, magasabb javadalmazással és ösztönzőkkel kell dolgozni egy tehetségmegtartó politikán is" - mondja Marcos Novoa y Novoa.

A megfelelő csapat
Jesús de Juan, a The Boston Consulting Group munkatársa számára számos módszer létezik az értékesítési csapat optimális méretének meghatározására. Az egyik az, hogy kiszámoljuk az egyes képviselők hozzájárulását és költségeit, majd hozzáadjuk a képviselőket, amíg hozzájárulásuk meg nem egyezik a költségekkel. Egy másik módszer a szükséges értékesítési létszám nagyságának meghatározása az ügyfelek száma és a kiszolgálásukhoz szükséges idő alapján. "Személy szerint úgy gondolom, hogy a legjobb eredmény az, ha mindkét módszert kombinálja" - mondja.

Jobb gyakorlatok
A HP taktikája a DELL legyőzésére
A hír minden bizonnyal az egyik legtöbbet kommentált és elemzett volt az üzleti sajtóban az elmúlt hónapokban. A Dell, a világ legnagyobb személyi számítógép-gyártója elvesztette előnyét a Hewlett Packard (HP) előtt.

Todd Bradley, aki az élen állt, 2005-ben érkezett a HP-hez, hogy átvegye a laptopok divízióját, és alapos elemzés után rájött, hogy a vállalat stratégiája téves. Az OK? Ott találkozott a Dell, ahol a legerősebb volt: az internetes és telefonos közvetlen értékesítésben.

Tehát Bradley úgy döntött, hogy az üzletekre összpontosít, ahol a Dell nem volt ismert vagy tapasztalt. Keményen dolgozott a logisztikai problémák megoldásán, a vállalkozásokkal való jobb kapcsolatok kialakításán, az egyes láncok exkluzív termékeinek megtervezésén és az értékesítési helyeken történő promóció növelésén.

Mindez a munka megtérült: 2007 első negyedévében a HP részesedése a személyi számítógépek globális piacán 14,9% -ról 17,6% -ra, míg a Dellé 16,4% -ról 13,9% -ra csökkent a Gartner piackutató cég adatai szerint specializálódott a technológiára.

Természetesen a Dell nem ült tétlenül, és most is az üzletekben van, ami megmutatja a sebességet, amellyel mozognia kell, hogy ne veszítse el a helyét. A kiélezett verseny és a fogyasztói ízlés állandó változásai közepette a vállalkozóknak meg kellett tanulniuk gyorsan módosítani stratégiájukat az eladások növelése érdekében, és nem szabad elhanyagolniuk egyetlen értékesítési csatornát sem. Aki elalszik, veszít.

Ellenőrző lista
Tegye fel magának a megfelelő kérdéseket
Jesús de Juan, a The Boston Consulting Group elemzője felsorolja azokat a kulcsfontosságú kérdéseket, amelyekre minden vállalatnak válaszolnia kell, ha teret akarnak szerezni ügyfelei fejében és zsebében:

* Mi az ajánlatunk?
* Milyen ügyfélszegmenseket érünk el?
* Melyek az ügyfélkör vásárlási szokásai (motívumai és körülményei)?
* Hogyan helyezkednek el a versenytársak?

A 4 ALAPProbléma
Marcos Novoa y Novoa, az Integration Consultoría marketingért és értékesítésért felelős menedzsere az Endeavour-lal, a feltörekvő piacokon vállalkozókat népszerűsítő szervezettel működik együtt olyan tanácsadókban, amelyek sok növekvő vállalat értékesítési menedzsmentjét kívánják javítani. Ebben a munkában négy nagyon általános problémát fedezett fel.

1. A termék vagy szolgáltatás értékével kapcsolatos ismeretek hiánya. Olyan vállalatokról van szó, amelyek nem tudják pontosan, miért kell az embereknek megvásárolniuk a terméküket vagy igénybe kell venniük szolgáltatásaikat. Egyes vállalkozók "alacsonyabb áron" vagy "a versenytársakénál jobb" termékek mellett érvelnek. A probléma az, hogy ez csak a te véleményed; nem az ügyfeleké, ami igazán fontos. Ezért létfontosságú stratégiák végrehajtása annak ismerete érdekében, hogy mit gondolnak az emberek róluk és termékeikről, és folyamatos visszacsatolási folyamatba kezdjünk. Ezenkívül ez általában egy másik nagy problémához vezet: a termék vagy szolgáltatás megfelelő árának meghatározásának nehézségei, amelyekhez elengedhetetlen tudni a piacon kínált értékét és a verseny árának alakulását.

2. Kevés információ az értékesítési ciklusról. Sok vállalat szintén nem igazán ismeri értékesítési ciklusát, és a folyamat minden szakaszát hasonlóan kezeli. Súlyos hiba, mivel az egyes szakaszokhoz más típusú eladó szükséges. Például: az eladó "egy" - karizmatikus, egyértelmű és meggyőző személy - az, aki az ügyfelet keresi és kínálja neki a terméket vagy szolgáltatást; míg a "b" eladó - aki nagy tapasztalattal, komolysággal és részletek rögzítésével rendelkezik - zárja le az eladást. A legfontosabb az értékesítésmenedzsment egyes szakaszainak kezelése, működésének elemzése és a megfelelő emberekre és eszközökre való összpontosítás.

3. Nincs értékesítési tervezés. Egyes vállalkozók úgy vélik, hogy kissé bürokratikus azon gondolkodni, hogy mit fognak eladni a következő hónapokban vagy években. Szörnyű helyzet: ha nem tudják, mennyi árut fognak elhelyezni, nehéz számukra tudni, hogy megfelelő költségeik vannak-e, vagy hány embert kellene elosztaniuk az adott eladáshoz. Ha üzleti vagy értékesítési projektet terveznek, akkor az jobban kezelhető és megvalósítható a célok elérése érdekében. Alapvető fontosságú az előrehaladás napról napra történő mérése és az értékesítési csapat szisztematikus ellenőrzése, egyértelmű célok kitűzése révén a heti vagy havi elérés érdekében.

4. Ki az ügyfél? Sajnos ez még a nagyvállalatoknál is nagyon gyakori dolog: fogalmunk sincs, kik ők, hogyan gondolkodnak, vagy mire van szükségük az ügyfeleknek. Minden ember egy olyan világ, amelyet különböző szögekből és különböző megoldásokkal kell ismerni és megtámadni, csak így lehetséges ezen felül a piaci követelményeknek jobban megfelelő ajánlatot kialakítani, valamint hatékonyabb támogatást és promóciókat létrehozni.