Képzelje el, hogy a tökéletes emberre gondol, akit új alkalmazottként alkalmazhat. Az ajánlat magában foglalja a legmagasabb fizetést, amelyet egy hasonló pozíció valaha is betöltött. Ön felhatalmazást kap arra, hogy felajánlja mindazt, ami szükséges ahhoz, hogy a vállalatában dolgozhassak: bónuszt a szerződés aláírásáért, költözés, szállítás, szállás, teljesítménybónuszok és elsőrendű iroda.

A motivációs dilemma az, hogy a vezetőket felelőssé teszik valamiért, ami nincs a kezükben: mások motiválásáért.

Ez mély beszélgetéshez vezetett, és végül az összes vezetővel és alkalmazó vezetővel epifánia volt. Megértették, hogy a sárgarépára és a botokra való támaszkodás az alkalmazottaik motiválása érdekében általános gyakorlattá vált, mert nem értették az emberi motiváció valódi természetét. Most már értjük. A sárgarépa és a pálcika elhagyása nyugtalanító helyzet volt, mert nem volt alternatívánk. De most megtesszük.

Az értékelési folyamat: hogyan zajlik a motiváció

A motiváció működésének megértéséhez egy olyan jelenséggel kell kezdenünk, amelyet minden alkalmazott (és vezető) átélt: az értékelési folyamatot.

Elfogadni, hogy az emberek nem motiváltak, hiba! Például, ha Ön egy csoportos értekezletet vezet, akkor tévedés azt feltételezni, hogy valaki nem motivált, mert odafigyelés helyett mobil üzeneteket néz, vagy tweetel. Talán a találkozó nem ugyanazon okokból motiválja őt, mint te. Értékelte a helyzetet, saját következtetéseire jutott és követte saját motivációs irányát.

Ennek az értékelési folyamatnak a megértése érdekében idézzen fel egy nemrégiben tartott találkozót. Gondoljon azokra a gondolatokra és érzelmekre, amelyeket tapasztalt, amikor megtekintette a naptárba tervezett találkozót, kihagyta a látogatást és rohan, hogy időben eljusson az értekezletre. Változtak-e az érzései, véleményei vagy attitűdje attól a pillanattól kezdve, amikor megjelölte az értekezletet a naptárban, és egészen addig a pillanatig, amikor elhagyta az értekezletet a tennivalók listáján szereplő „következő lépések” súlya alatt?

Ez a reflektív folyamat ugyanaz, amelyet az alkalmazottak tudatosan vagy öntudatlanul is átélnek. Értékelik az Ön munkatapasztalatát, és olyan következtetésekre jutnak, amelyek pozitív vagy negatív cselekvési szándékot eredményeznek.

motivációs

1.1. Ábra Az értékelési folyamat

Mindennap az alkalmazottak értékelése a vállalatról pozitív vagy jó érzéssel jár. A jólét határozza meg szándékát, és ezek a viselkedés legmegbízhatóbb előrejelzői. 10 A jólét érzésével járó pozitív értékelés pozitív szándékokat és magatartást hordoz magában, amelyek ösztönzik a munkavállalók részvételét.

A munkavállalók elkötelezettségének alapköve

Az értékelési folyamat a munkavállalók részvételének vagy közömbösségének sarokköve. 11 Nagyon meglepődnék, ha tudnám, hogy cége nem értékeli az alkalmazottak bevonását, vagy hogy nincs valamilyen kezdeményezése annak javítására. Több ezer vizsgálat támasztja alá az érintett munkavállalók értékét. A kutatók azonban csak a közelmúltig vizsgálták, hogyan vesznek részt az alkalmazottak. 12 Hogyan javíthatja az elkötelezettség arányát, ha nem érti azokat a belső folyamatokat, amelyeken az alkalmazottak pontosan részt vesznek?

  • Az elvárások felett teljesít.
  • Korlátlanul törekszik a társaság javára.
  • Hirdesse a vállalatot és annak címét a munkahelyén kívül.
  • Polgári és önzetlen módon viselkedik a részvényesekkel
  • Hű a társasághoz.

Ezekben a tanulmányokban a kutatók tizenkét szervezeti és munkafaktort azonosítottak, amelyek befolyásolják az ember pozitív értékelési folyamatát. 14 Amikor ezek a tényezők bekövetkeznek, az alkalmazottak nagyobb valószínűséggel hordozzák magukban azt a pozitív közérzetet, amelyet a pozitív viselkedés és szándékok generálnak. Idővel megszerzik a munka szenvedélyét.

Létrehozhat egy olyan vállalatot, amely támogatja az alkalmazottak munka iránti szenvedélyét. Módosíthatja a feladatok tervét, kiegyenlítheti a terheléseket, módosíthatja a kézbesítési és végrehajtási kérdéseket, valamint más rendszereket és folyamatokat, amelyekről bebizonyosodott, hogy fokozzák az emberek pozitív szándékait. Ez mind nagyon jó hír, de az új rendszerek és folyamatok bevezetése időbe telik, és most eredményekre van szüksége. Mi lenne, ha segíthetne másoknak az értékelési folyamat kezelésében ma? Nos, igen .

Ez megcáfolhatatlan érvhez vezet minket: Nem motiválhatja az embereket, de megkönnyítheti az értékelési folyamatot, hogy nagyobb valószínűséggel tapasztalják meg minden nap az optimális motivációt. .

Az optimális motiváció azt jelenti, hogy megvan a pozitív energiája, vitalitása, a jólét érzése, amelyet az erőfeszítés megkövetel, valamint a fontos célok tartós elérése, miközben egyszerre virágzik és növekszik. tizenöt

És innen újabb cáfolhatatlan érvet kapunk: A motiváció készség. Megtanulhatjuk az optimális motivációs élmények kiválasztását és létrehozását bármikor, bárhol.

Mielőtt azonban megtaníthatná másokat arra, hogyan vezetik az értékelési folyamatot, vagy megmutathatja nekik a motiváció készségét, saját magának kell elsajátítania ezt, ami visszavezet minket ahhoz, hogy mit érez a megbeszélésről, amelyet korábban beszéltünk.

A motiváció spektruma

1.2. Ábra Motivációs spektrum modell. Hat motivációs attitűd

Észrevehette, hogy a Motivációs Spektrumon három attitűd van, amelyet nem optimálisnak neveznek: a közömbös, a külső és az erőltetett. Ezeket az attitűdöket motivációs egészségtelen ételeknek tekintik, és rossz minőségű motivációt jelölnek. A másik három attitűd optimálisnak minősül: elfogadott, integrált és benne rejlő. Motivációs egészséges ételnek számítanak, és kiváló minőségű motivációt jelölnek. Ahhoz, hogy a lehető legtöbbet hozza ki a motivációs spektrumból, fontos felmérni az optimális és szuboptimális motivációs attitűdök hatásait a munkavállalók jólétére, a rövid távú termelékenységre és a hosszú távú teljesítményre.

A motivációs egészségtelen ételek adásának problémája

Ön arra vágyik, hogy megvásárolja családja vacsoráját a város hamburgerében - hamburgerek, krumpli és turmixok - azzal a céllal, hogy együtt vacsorázzon otthon. De a burgonya aromája mámorító. Nem tehet róla, és megehet egyet. Hazaérve a krumpliszsák üres.

A szülők, a tanárok és az igazgatók több pénzt ígérnek, díjat ítélnek oda annak, aki versenyt nyer, jutalmat kínálnak, büntetéssel fenyegetnek, nyomást gyakorolnak, és bűntudatot, szégyent vagy érzelmi zsarolást alkalmaznak a gyermekek, a diákok és az alkalmazottak sajátos viselkedésének elősegítésére. Amikor az emberek engednek ezeknek a taktikáknak, akkor az optimálisnál alacsonyabb motivációs attitűddel jár: közömbös, külső vagy kényszerített. De ugyanolyan nehéz ellenállni ezeknek a jutalmaknak és büntetéseknek (sárgarépa és botok), mint ellenállni a sült krumplinak, és ugyanazokat a kockázatokat generálja.

A jutalmak segíthetnek az új, egészséges magatartásban, de károsak a tartós növekedés és a tartós eredmények szempontjából. A legzavaróbb azonban, hogy az embereket annyira elbátortalanítják, kiábrándultak és gyengítik a kudarcok, hogy kevésbé valószínű, hogy újra megpróbálnak fogyni.

Kacey mindig a legjobb eladó a társaságában. Amikor a menedzsment meghirdette a versenyt a legjobb eladó elnyerésére egy hétig tartó gyógyfürdői kirándulással, megsértődött. Gondolod, hogy azt teszem, amit teszek, hogy egy hétig tartó gyógyfürdői utat keressek? Lehet, hogy furcsán hangzik, de nagyon igyekszem, mert szeretem, amit csinálok. Ügyfeleim problémáinak megoldása és a különbségek meglátása jó érzéssel tölt el. Ha a cég azt akarja, hogy erősítsük kapcsolatunkat és megmutassuk, hogy nagyra értékel engem, akkor az valami más. De nyilván nem ez a helyzet. Ha ismernének, akkor tudnák, hogy egyedülálló anyaként egy héten át tartó gyógyfürdői utazás nem jutalom, hanem kényszerítés ».

A magas színvonalú motivációval rendelkező emberek, mint például Kacey, elfogadhatják a külső jutalmakat, de biztosan nem ezért törekszenek. Azok az okok, amelyek miatt a világ Kaceyjei azt teszik, amit csinálnak, mélyebbre nyúlnak, és nagyobb megelégedést nyújtanak, mint bármilyen külső jutalom.

Kacey-nek jobb lett volna, ha cége megértette valódi igényeit, nem pedig azt hinné, hogy az eladókat csak a pénz és a jutalom motiválja. De ehelyett kínos helyzetbe került. Nem akart engedni annak a gyenge minőségű motivációnak, amelyet az ajándékutazás jelentett, de félt az igazgató és kollégái megsértésétől, ha elutasítja az utazást, vagy panaszkodik, hogy ezt a jutalmat választották.

Példaértékű önvezetőként Kacey azt kérte, hogy találkozzon az igazgatóval, hogy megvitassák a helyzetet. Kifejtette, hogy az ösztönző program ellentétes hatást fejtett ki valószínűleg dicséretes szándékkal. Biztosította róla, hogy továbbra is a megszokott magas színvonalon értékesíti és szolgálja ügyfeleit, anélkül, hogy bármilyen díjat kellene nyerni. Kacey és a rendező egyaránt "felszabadítónak" minősítette a beszélgetést. Úgy gondolták, hogy kapcsolatuk javult, mert a rendező most már megértette Kacey munkájában rejlő elkötelezettségét.

A mélyebb kapcsolat az igazgatójával és az érzés, hogy megbecsülik, sokkal hasznosabb volt, mint egy versenyen megnyerni. Jelentős következményekkel jár a vállalat, ha alkalmazottai nagyon motiváltak. Sikerül meghaladniuk a célkitűzéseket; mutasson nagyobb kreativitást, együttműködést és termelékenységet; nagyobb valószínűséggel megismétlik a legjobb eredményeket; és élvezze a jobb mentális és fizikai egészséget. húsz

Ön választja: ócska étel vagy egészséges étel

A három szuboptimális motivációs attitűd - közömbös, külső és kényszerített - a motiváció ócska étele. A kézzelfogható vagy megfoghatatlan jutalmai a dobozon kívül működhetnek, de nem hoznak növekedést. Nem úgy mint. A nem optimális motivációs attitűddel rendelkező embereknek kevésbé van energiájuk céljaik elérésére. De még ha így is tesznek, nem fogják érezni azt a pozitív energiát, vitalitást vagy a jólét érzését, amely a teljesítményük fenntartásához szükséges idővel. huszonegy

Ehelyett a három optimális motivációs attitűd - elfogadott, integrált és benne rejlő - a motiváció egészséges tápláléka. Több gondolkodást és felkészülést igényelnek, de kiváló minőségű energiát, vitalitást és jó közérzetet generálnak, amely hosszan tartó eredményeket hoz.

Motivációs esettanulmány: Himesh története

Himesh szigorú menedzser, nulla tolerancia politikával a biztonsági előírások megsértése esetén. Normális reakciója a szabályok kirívó megsértésére az volt, hogy az irodájában találkozott az írnokkal, és saját szavai szerint "elénekelte negyvenen". Himesh éppen ezért vett részt a tanfolyamon. Üzemének bevonási aránya a legalacsonyabb volt egy több mint ötvenezer alkalmazottal rendelkező multinacionális vállalatnál.

"Tudom, hogy elveszíti az önuralmamat, ha valaki megszegi a biztonsági szabályokat" - vallja be Himesh. Azonban úgy döntöttem, hogy nyugodt maradok, és kipróbálom az edzésen tanultakat. " Megkérte az alkalmazottat, hogy jöjjön az irodájába. Azonnal rájött, hogy aggódik a reakciója miatt. Ahelyett, hogy látta volna, mennyire értetlen és csalódott, Himesh elmagyarázta, hogy éppen a motivációról tanult. Elmagyarázta néhány kulcsfontosságú fogalmat. Ezután megkérdezte, hogy a védőszemüveg viselésének szabálya akkor is haszontalan szabály-e, amikor nem végeztek kísérleteket, mivel nem jelent veszélyt a szem. Gondoltad volna, hogy állandóan szemüveget kell viselni?

Himesh azt mondta: - Láttam, hogy felcsillan a szeme.

A "Motivációs dilemma" összefoglalása

Az emberek motiválása nem működik, mert már motiváltak: mindig motiváltak. A motivációs dilemma az, hogy bár a motiváció nem működik, a vezetőket felelősséggel vonják ezért. Ez a dilemma hatástalan motivációs vezetési gyakorlatokhoz vezetett. Eredményeket követel, de csak annyit kap, hogy a nyomás, a feszültség és a külső ösztönzők megakadályozzák az alkalmazottait abban, hogy elérjék a kívánt eredményeket. Mindennek tetejébe a hagyományos motivációs taktikák a rövid távú eredmények elérésére összpontosítanak, amelyek gyakran károsítják a hosszú távú elvárásokat.

8. "Beane boldog, hogy A-t fut 2008-ig".

9. Zigarmi és mtsai: "Employee Work Passion Model".