Öt évvel ezelőtt az emblematikus családi vállalkozás 25 000 millió pesót veszített, és több mint 300 alkalmazott távozott. Santiago Molano, az alapító unokája elmondja, hogyan tudták legyőzni a válságot.

jött

2014-ben 64 éves alapítás után a Productos Ramo, a kolumbiaiak egyik legemblematikusabb és legkedveltebb családi vállalkozása, elszenvedte első és egyetlen súlyos válságát, ez 25 000 millió pesóba és legalább 350 elbocsátásba került.

Santiago Molano, a cégalapító unokája, Rafael Molano volt az, akinek háza ajtaján belül és kívül kellett szembesülnie.

"A legnehezebb az volt, hogy kirúgják az alkalmazottakat" - emlékszik vissza. Addigra Molanónak el kellett hagynia a szervezeten belüli ügyvezetői szerepét, és el kellett vállalnia az emberi erőforrások igazgatójának pozícióját.

Chocorramos és Tostacos között nőtt fel frissen. Már egészen fiatalon megértette, hogy az ő feladata a vállalat vezetése lesz, ezért az enduro és a lovak iránti szenvedélyét a Ramon töltött hosszú órákkal ötvözte. Mindazonáltal, nem vállalta az elnökség szerepét, mert úgy véli, hogy még fel kell készülnie a tisztségre.

A kelet-bogotai irodájából Santiago Molano beszélt a Forbes-nak hogyan sikerült a vállalatnak legyőznie a válságot, mit jelentett ez a családjuk számára, és hogy most, 70 évvel később, nekik indítanak egy 2020-at számukra kedvező számokkal és egy évfordulóval, amely történelmük mérföldkőjének ígérkezik.

Amikor minden megváltozott

„2014-ben a piaci ingadozások miatt szembesülnünk kellett a társaság történetében az első válsággal. 25 000 millió peso veszteségünk volt, ami arra késztetett bennünket, hogy gondolkodjunk azon, hogyan kell megközelíteni a szervezetet, mert nem volt zsebünk továbbra is támogatni a veszteségek ilyen szintjét "- magyarázza.

Mint üzletember és a „Ramo család” tagja, ezt a kifejezést munkatársai a cég alapítása óta kitalálták, a legnehezebb kihívás az elbocsátások következménye volt.

- A szerkezetátalakítás miatt olyan emberek jelentek meg, akiket egész életemben ismertem, akik még a nagyapámmal is dolgoztak. Elvesztettük az összes alkalmazott 10% -át, körülbelül 350-et. Köztük voltak szakszervezeti tagok, rendes munkások, vezetők és vezetők. Az Emberi Erőforrások Igazgatója lemondott, és ezért nekem kellett lennem annak, aki mindent elintézett, miközben a helyzet túllépett ".

"A család közötti kapcsolat lehetővé teszi, hogy a vállalatnál dolgozó kérdések nagyobb szívvel bírjanak, és különös szeretet alakul ki a benne történtek iránt.".

Santiago molano

A várakozásoknak megfelelően a válság a Molano család ajtaját is elérte, amely még soha nem tapasztalt hasonlót. „Ez hatással volt ránk, mint általában ilyen típusú helyzeteknél. De azt gondolom, hogy családként nagyon profin kezeljük. Megértettük, hogy meg kell erősíteni a vállalatirányítást és a külső ismereteket kell hozni hogy szembenézzünk azzal, amivel éltünk. Most azt mondhatnám, hogy ez hozzájárult ahhoz, hogy növekedjünk és világosabb elképzeléseink legyenek a vállalat irányításáról ".

2014 következményeként a molanóknak csökkenteni kellett jelenlétüket a Ramo igazgatótanácsában, amely hat külső és két belső tagból hét külső és csak két belső tag lett.

„Bár most a partnerek egy másik kormányzati szervben vannak, mégis a legaktívabbak a kiállítások megtalálásában, vagy éppen ők izgatják a legjobban a fényképeket azzal a céllal, hogy hol találták Chocorramót az országon kívül. Úgy gondolom, hogy a családdal való együttműködés megtanulása sikeresebbé teheti a vállalatokat ”- mondja.

Számára, noha a családi vállalkozásnak "megvannak a kihívásai", mert "a vállalatban felmerülő problémák meghaladják a családi szférát, és árthatnak a kapcsolatoknak", a Ramo tapasztalatai azt mutatták neki, hogy "a család közötti kapcsolat hogy a vállalatnál feldolgozott kérdések nagyobb szívvel bírnak, és különös szeretetet fejtenek ki a benne történtek iránt. ” Olyan összetevő, amellyel más vállalatok nem rendelkeznek.

2014-vel, a szervezet vezetője is megváltozott. Az igazgatóság elnöke külső tag lett, Ricardo Obregón üzletember. Ki volt olyan neves vállalatok elnöke, mint Bajorország, és Santiago szerint tudta, hogyan kell nemzetközivé tenni a vállalatot.

Így a Productos Ramo, amely évente legalább 9,5 millió darabot értékesít zászlóshajójának, a Chocorramónak, elindult a terjeszkedés külföldön, amely ma már nyolc országot ér el.

Chocorramo nyolc országban

2020-ra a Productos Ramo célja a hódítás két új latin-amerikai piac: Costa Rica és Peru. Ez azt jelentené, hogy márka nyolc országban konszolidálódik, köztük az Egyesült Államokban, Ausztráliában, Kanadában, Mexikóban, Chilében és természetesen Kolumbiában. "Bár megdupláztuk az eladásokat a régió összes országában, meg akarjuk erősíteni az Egyesült Államokat és Kanadát, két olyan országot, amelyben sok potenciált látunk" - magyarázza Molano.
Az idei év egyik másik fogadása „stratégiai szövetség az országon kívüli üzleti modell bevezetésére, amelyben a helyszínen befejezhetjük a folyamatot. Így annyiban, ameddig tudunk termelni azokban az országokban, ahová most exportálunk, szélesebb portfólióval érkezhetünk ".

Időjárás a viharban

A következő tizenkét hónapban Santiago és a szervezet tagjai erőfeszítéseket fordítottak arra, hogy megváltoztassák a hagyományos családi vállalkozás menetét, amelyet Ramo eddig is folytatott.

„El kellett gondolkodnunk azon, hogy miként kell kialakítani egy szervezetünk méretét. 2014-ben 20 olyan beszédünk volt, amelyek az elnöktől függtek, ami valami kezelhetetlen. A válsággal hétre csökkentettük.

"Korlátoztuk a jelentések szintjét is, amely szerint minden igazgatónak képesnek kellett lennie az erőforrások megfelelő kezelésére, és új módszert kellett kialakítania a vállalat jövedelmezőségének mérésére, amely átment az EBA feltételeinek.".

Megváltozott az innováció iránti elkötelezettsége, amely inkább a folyamatokra és kevésbé a termékekre összpontosított. „Nagyon sikeres indításaink voltak, mint a Chocorramo Mini, de szintén fontos tanulságokat szereztünk más kezdeményezésekből, mert olyan cég voltunk, amely sok éven át nem innovált. ".

A Molano család által már ismert snack-piac - amely az 1980-as években a Margarita burgonyagyárral karöltve működött együtt - életképes alternatívaként jelent meg. „A Tostacos kétszámjegyűre nőtt, és achirákkal, pattogatott kukoricával, burgonyával és platanitókkal indítottuk el magunkat. Az az igazság, hogy nagyon jól sikerült ”- mondja Santiago.

Hasonlóképpen, a sütemények fogadása, amelyben már elhelyezték őket, egyre erősebbé vált. „A jövő lapunk egy olyan vonal, amelyet Equilibriónak hívunk, amely könnyebb összetevőket tartalmazó termékeket kínál azok számára, akik szeretnének vigyázni magukra. Valami más volt, mint amit tettünk, de fogyasztóink támogatását kaptuk ".

Ezen pontok összege azt eredményezte 2015 végére a Ramo újra egyensúlyban volt. "A külső tagok voltak felelősek a mindennapi kérdésekért, a család vezetéséért hosszú távon, a vállalat irányításával kapcsolatban, és az adminisztráció a stratégiák nagyszerű végrehajtója".

"2016-ban ismét pozitív Ebitdát tudtunk adni, és ismét felül voltunk azon, ami 2014 előtt volt" - zárja.

Tipp, hogy naprakész maradj

Santiago Molano már nyugodtan lélegzik. A válság személyes és családi kihívásokkal töltötte el, ami rávilágított, de bízik abban a folyamatban, amelyet a vállalat a jövő felé irányít. 2020-ra a Ramo felkészíti az ünneplést alapításának 70 évére És bár nem közöl sok részletet, arra számít, hogy ez egy olyan esemény lesz, amely az összes kolumbiai embert bevonja.

Az íróasztalánál ülve, egy nagy ház második emeletén, ahol Ramo első süteményét 1950-ben megsütötték, Santiago megadja véleménye szerint a legértékesebb tanácsot, hogy a társaságot idővel naprakészen tartsák. "Tartsa be az ígéretét.