Kérdések fejezet. 1 2 és 3

1. Mi az ellátási lánc?

határa

„Az ellátási lánc mindazokból a felekből áll, amelyek közvetlenül vagy közvetve részt vesznek az ügyfelek igényeinek kielégítésében. Az ellátási lánc nemcsak a gyártót és a szállítót foglalja magában, hanem a szállítmányozókat, a raktárakat, a kiskereskedőket és még magukat az ügyfeleket is ”. (Könyv)

A fenti definíció alapján arra következtethetünk, hogy az ellátási lánc magában foglalja az összes olyan folyamatot és áramlást, amelyet bizonyos ügynökök végeznek a vevő igényeinek kielégítése érdekében. Ezért magában foglalja a szervezeti struktúrákat (a makró), valamint az embereket (a mikro), az információk, termékek és források áramlása mellett a különböző szakaszok között.

Ezenkívül a könyv több fogalommal is foglalkozik ezzel a kifejezéssel kapcsolatban, ezek állandója az, hogy kielégítsék az ügyfél kérését, valamint értékteremtését ennek és a láncnak. Fontos megjegyezni, hogy a felek nem járnak el külön, és nem is termelnek külön értéket, csak a lánc különböző szakaszaiban az ügyfél igényeinek kielégítése érdekében történő integrációjuk hozhat létre értéket és valódi növekedést. Ha a folyamatot csak a lánc egy töredékéig szánják, akkor nem értékteremtés történik, hanem tranzakciók. Ezért valóban egy lánc ügynökei közötti szinergia alkot logisztikai folyamatot, amely értéket generál.

2. Mi a célja az ellátási láncnak?

Az ellátási lánc célja megfelel a szervezetek új paradigmájának: az értékteremtésnek. Ebben az értékgenerációban kapcsolódnak össze a különböző szervezetek, amelyek csak az inputokat és az outputokat vették figyelembe, és koordináltan működnek, mivel megértik, hogy a valódi jövedelmezőség nem a szervezeteikben található meg, hanem a lánc jövedelmezőségében. Nem cél, hogy beszállítója legyünk egy olyan vállalatnak, amely nem tudja eladni a termékeit. Ezért a lánc jövedelmezőségének maximalizálása megérti, hogy az ügyfél és a lánc költségei közötti különbségnek kell lennie a lehető legnagyobbnak az ellátási lánc sikerének garantálásához.

3. Írja le a megközelítéseket:

Normál 0 21 hamis hamis hamis ES X-NINCS X-NINCS/* Stílusmeghatározások */táblázat. MsoNormalTable

Ciklus megközelítés

Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy egyértelműen meghatározza az ellátási lánc minden tagjának szerepét, ami nagyon hasznos az operatív döntések meghatározásában. Figyelembe véve, hogy az ellátási láncban öt szakasz van, ez a megközelítés négy ciklust határoz meg (egyet az egymást követő szakaszok között). A ciklusok a következők: vevői rendelési ciklus, utánpótlási ciklus, gyártási ciklus és ellátási ciklus.

Minden ciklus általában 6 szakaszból áll. Akkor kezdődik, amikor a terméket eladják a vevőknek (1), amely megrendelést generál a vevőtől (2). A szállító megkapja a megrendelést (3) és elküldi a vevőnek (4), aki megkapja (5), és a termék egy részét visszaadhatja szállítónak vagy harmadik félnek (6).

Ha valamelyik szakasz átugrásra kerül az ellátási láncban, akkor a ciklusok száma csökken. A ciklusokon belül is lehetnek különbségek: Egyesek eltérhetnek a tervezésüket illetően, vagy lehetnek eltérések a termék méretét illetően.

Az ellátási lánc e megközelítés szerinti fejlesztése megköveteli az egyes ciklusok hatékony működéséhez szükséges valamennyi elem átgondolását (próbálva elérni a méretgazdaságosságot és biztosítani a termékek elérhetőségét); valamint ezek egyetlen rendszerként működnek.

Pull-Push megközelítés

Az ellátási lánc folyamatait a végső fogyasztók keresletére reagálva, vagy annak igénye előtt kezdik meg.

Abban az esetben, ha a folyamat megelőzi a végső fogyasztó keresletét, ez egy spekulatív folyamat, mivel a kereslet nem valós, hanem előre jelzett, és ezeket nyom.

Ellenkező esetben reaktív folyamatról van szó, mivel ezeket a kereslet bizonyosságával hajtják végre: ezeket Húzni. Az ilyen típusú folyamatokat korlátozzák a leküldéses folyamatokban hozott leltár- és kapacitásdöntések.

Azt a vonalat nevezzük, amely elválasztja a húzást a tolási folyamatoktól push/pull határ, ami azt jelenti, hogy a pull folyamatokat csak pull folyamatok előzhetik meg, a push folyamatokat pedig csak push folyamatok követhetik.

Megegyezés: Az ellátási láncon belül különböző ciklusok azonosíthatók (amint az a ciklus megközelítésében is látható), valamint húzó és toló folyamatok is (ahogyan a pull-push megközelítésben láthatók). A folyamatok a ciklusok részét képezik, ezért egy láncban vannak olyan ciklusok, amelyek minden reaktív vagy más módon produktív folyamatot tartalmaznak.

A ciklusos megközelítés a ciklusok sorozatára vonatkozik, amelyek a lánc két egymást követő szakasza között találhatók. Amit mutatnak, az az egyes ügynökök közötti kölcsönhatás a láncban, és ezeknek a kapcsolatoknak a bemutatásával megadhatja az egyes részek szerepét vagy funkcióját. A lánc operatív jellegének ez a tisztázása a ciklusos megközelítés legfőbb erénye. Az interakciók megértése nagyon hasznos a lánc folyamatainak rendszerezéséhez, amellett, hogy a lánctervezőnek képet ad arról, hogy mi szükséges az infrastruktúrában a lánc megfelelő működéséhez-

A Pull/Push megközelítés nagyobb időhorizontot kezel, mint a ciklusok, mivel nem a napi vagy heti funkciók létrehozására összpontosít, hanem a lánc tervezésére, amely referenciaként veszi fel a kérést. az ügyfélé. A Pull megközelítés a lánc válaszát jelenti az ügyfél kérésére. Más szavakkal, ez a reakció az ügyfél igényére. Másrészt a Push spekulál az ügyfél igényeire, felkészül a lehetséges eredményekre, mert előre látja az ügyfél kérését. Ezért egy láncban van egy push szakasz, majd az ügyfél megrendelése és a Pull folytatódik, vagyis a válasz erre a megrendelésre a láncban történik.

4. Hogyan támogatja az ellátási lánc stratégiája a szervezet teljesítményét befolyásoló versenyképes stratégiát vagy sem?

Lehet vitatni, hogy az ellátási lánc feladata a szervezet versenystratégiájának közvetlen támogatása és irányítása. Ezért állítják, hogy az ellátási lánc stratégia megfelelő végrehajtásával; ez válik a szervezet fő stratégiai fegyverévé.

Amikor az ellátási lánc célkitűzései összhangban vannak a vállalat által kívánt versenyhelyzettel, új versenyelőnyök jönnek létre, amelyek lehetővé teszik a szervezet pénzügyi céljainak elérését és túllépését, anélkül, hogy befolyásolnák más szempontokat.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ahhoz, hogy a lánc képes legyen erre, egyértelmű versenypozícióra van szükség, amelyet a vállalat kíván (versenyelőny és piaci helyzet), szervezettségre és fegyelemre van szükség, és természetesen szükséges, hogy a vállalat megközelítései összhangban legyenek a külső piaci helyzetekkel; elsősorban a célpiac igényeivel összhangban: Az ellátási lánc nemcsak a termelékenység javítását segíti elő, hanem a fogyasztókra összpontosító adminisztratív szinten is előnyökkel járhat.

Az üzleti stratégiai elképzelés lehetővé teszi annak magyarázatát, hogy a vállalat milyen erősségekkel néz szembe a külső változókkal pénzügyi célkitűzéseinek elérésében: Ez az innováció, a költségek, a szolgáltatás vagy a minőség felé orientálható.

Például, ha költségstratégiát szeretne kialakítani az alacsony piaci pozíció elérése érdekében, akkor versenyképes előnyként kell szerepeltetnie a költséghatékonyságot, amelyért az ellátási lánc felelős lehet a hatékonyság és az alacsony költségű infrastruktúra létrehozásáért. a vállalat a szolgáltatás, az innováció és a szervezet jelenlegi minőségének feláldozása nélkül.

A legfontosabb az, hogy azonosítsuk, mi különbözteti meg a szervezetet (a versenystratégia), és megteremtsük a legjobb ellátási láncot a fejleszteni kívánt versenyelőnytől függően. Az ellátási lánc stratégiája olyan fontos, hogy támogatása révén egy szervezet csúcsra kerülhet, vagy kiszorulhat. Ezért az ellátási láncot természetesen az üzleti struktúra újabb kiterjesztésének, nem pedig külön tényezőnek kell tekinteni.

5. Hogyan kapcsolódik az értéklánc a szervezet ellátási láncához?

Az ellátási lánc elengedhetetlen és nélkülözhetetlen része a szervezet értékláncának. Az értéklánc magában foglalja a termékek fejlesztését, a kereslet megteremtését a marketing, az üzemi üzem, a disztribúció és az ügyfél számára generált szolgáltatás révén. Ezért az az ellátási lánc, amely garantálja, hogy az új termék nyersanyaga megvan, a gyártási folyamat megfelelő, a készleteket a legjobb módon kezelik, az elosztási csatornák hatékonyak és eredményesek, valamint hogy a az ügyfél megfelelő; A motor az, amely energiát ad az értékláncnak. Az értéktermelés nem valósulna meg, ha az ellátási lánc nem megfelelő. Összegzésként elmondhatjuk, hogy az ellátási lánc lehetővé teszi az értéklánc létezését, mivel kialakítása az összes szükséges részt magában foglalja a vevő igényeinek kielégítésében, az elégedettség kielégítésében, amely megvalósításával garantálja az egész lánc és az egyes értékek termelését az azt alkotó vállalatok közül.

6. Pontosan írja le a három lépést annak érdekében, hogy összehangolja/szinkronizálja a szervezet versenystratégiáját az ellátási lánc stratégiájával. Adjon fő ötleteket.

Az első összehangolási lépés a bizonytalansági tényező megértése mind a kínálat, mind a kereslet szempontjából. Ennek elérése érdekében meg kell határozni az ügyfél igényeit. Más szavakkal, a termék jellemzőinek, valamint annak a szegmensnek a megértése, amelyre irányul, változók sorozatát generálja, amelyek növelhetik vagy nem növelhetik a bizonytalanságot a lánc követelményeivel vagy az ügyfél igényeivel kapcsolatban. A mennyiség, a válasz, a változatosság, a szükséges szolgáltatás, az ár és az innováció tehát azok a változók, amelyek befolyásolják a termék iránti kereslet bizonytalanságát. Az ellátás bizonytalansága szintén alapvető fontosságú, mivel a késések, műszaki hibák, a korlátozott vagy rugalmatlan termelési kapacitás költséges kárt okozhat az ellátási láncban.

A második lépés az ellátási lánc képességeinek bővítése. A változó igény kielégítéséhez sok dimenzióban a legjobb választ kell kidolgozni e változások előtt. Más szavakkal, az ügyféligény változásaira adott válaszidő csökkentése lehetővé teszi a vállalat vagy lánc alkalmazkodását a stratégiai célok eléréséhez. A rugalmas, betanuló ellátási lánc lehetővé teszi a versenystratégia és az ellátási lánc stratégiájának összehangolását.

Az utolsó lépés az 1. és 2. lépés összeállítása, vagyis a lánc válaszának igazítása a kínálatban és a keresletben egyaránt fennálló bizonytalanságokhoz. Ha a reagálás lassú a sok bizonytalanságot mutató piacon, akkor a célok nem érhetők el. A válasz mértékének egybe kell esnie a termék bizonytalanságával.

Könyvkérdések:

1. A verseny stratégiája az, hogy változatos és mindenféle választék áll rendelkezésre az ügyfelek számára, alacsony áron. Ez azért történik, hogy a közép- vagy alsóbb osztályú ügyfeleket hozza el, akik szeretik a minőségi burkolatot megfizethető áron.

2. Középen, mivel az embereknek mindig szükségük lesz cipőkre, a probléma az, hogy a modell vagy a méret tetszik-e a fogyasztóknak. Ezért a bizonytalanság nem teljes, mivel a központi termék gyakorlatilag az alapkosárból származik.

3. A válasznak viszonylag magasnak kell lennie, mivel a nem tetsző lábbeliket a lehető leghamarabb el kell távolítani. Ezenkívül egy új termékcsalád bevezetése előtt a termékeknek időben minden boltban rendelkezésre kell állniuk, mivel a cipőfogyasztásról szóló döntés, különösen a női szegmensben, általában nagyon gyors.

6. A Wal-mart stratégiája az, hogy olcsó üzletek legyenek elérhetőek az emberek számára. A lenyűgöző üzletek, azok lefedettsége, valamint a boltok mielőbbi feltöltésére szolgáló utántöltő üzletek azt jelzik, hogy az ellátási csatornára vonatkozó stratégia a Wal-mart legfőbb fegyvere az értékteremtéshez az értékstratégia követésével.
7. Melyek az ellátási lánc főbb irányelvei, és milyen hatással vannak mindegyikük a teljesítményére? Erre a részre konkrét példákkal válaszolhat.

Az irányelvek a következők:

1. Létesítmények. A hely, a tárolókapacitás és a rugalmasság elengedhetetlen elemek az ellátási lánc létesítményeinek meghatározásában. Például a Sikernek meg kell terveznie a kereslet mennyiségét annak megállapításához, hogy raktárai képesek-e tárolni a szükséges készletet. Azt is meg kell határoznia, hogy a készletei milyen gyorsan forognak, hogy megtudja, mennyire sürgősen kell készleteznie, és hogy a megtett távolság megfelelő-e az ellátási központok elhelyezkedéséhez képest.

2. Készlet. A nagyon rövid élettartamú termékek túltermelése, mint például az élelmiszer, használhatatlan termékekkel stagnálhatja az akkori láncot, amely helyrehozhatatlan veszteségeket okoz.

3. Szállítás. Az Alpina termékek hűtést igényelnek, ezért nem használhatnak semmilyen szállítási módot, hanem egy olyan típust, amely a legjobb módon megőrzi az ételt.

4. Információ. Azok a vállalatok, amelyek termékeiket az Éxito, la 14, Carrefour útján terjesztik, érdekeltek abban, hogy megtudják, mely termékeket forgalmazzák gyakrabban és ki vásárolja ezeket, és ezeket az információkat ezek a szupermarketek gyűjthetik...

5. Forrás (források). Elengedhetetlen annak meghatározása, hogy az ellátási lánc egyes részeinek mi a funkciója. Például a SabMiller-nek saját teherautói vannak, de a Noelhez hasonló termékek egy külső vállalatot is igénybe vehetnek, amely elkötelezett a termékeik szállítása iránt.

6.Ár. Az ár létfontosságú az ügyfelek számára, a rossz kezelhetőség zavarokat okozhat az ügyfél számára, például ha nagyon olcsó, akkor azt gondolhatja, hogy rossz minőségű, még akkor is, ha nagyon hatékony folyamatból származik. Ha nagyon magas, akkor még vonzóbb lehet a presztízs megteremtése szempontjából. Mindez nagyobb vagy kisebb keresletben fog tükröződni, amelyre az ellátási láncnak válaszolnia kell.

Ezt a bejegyzést 2009. január 22-én, csütörtökön, 23:28 órakor tették közzé, és kategorizálatlan kategóriába sorolták. A bejegyzésre adott válaszokat az RSS 2.0 csatornán keresztül követheti. Hagyhat választ vagy trackbacket a saját webhelyéről.