Gyakorlatok a változással szembeni ellenállás felépítésére az étrenden!

"Lemondok, ha ez a projekt belép a területemre" - mondta egy vezető a vállalat tulajdonosának egy szervezeti egyszerűsítési projekt kapcsán, amelyben dolgoztunk, én külső tanácsadóként nem vettem részt. A vállalkozás tulajdonosa jobban értékelte a vezető megtartását, mint az általa alkalmazott szervezeti egyszerűsítést. - Tegyük félre ezt a területet - mondta nekem.

vezetőség

A változás ellenállásának több oka is van. Sokan átélik azt a kényelmetlenséget, amelyet minden változás okoz az elején.

Ha karórát visel, arra kérlek, hogy ebben a pillanatban hajtson végre egy nagyon egyszerű gyakorlatot: cserélje az órát a másik csuklójára. Tíz másodpercbe telik. Várlak ... Megváltoztattad már? Érez?

"AKI VÁLTOZTAK AZ UNIVERZUMOT, SOHA SEM TETTÉK A VEZETŐK MÓDOSÍTÁSÁVAL, MINDIG CSINÁLOTTÁK AZ EMBEREK NÉZETÉT." - NAPOLEON, AKIK ELLENÁLLNAK

Furcsa egy olyan projekt, amelynek nincs ellenállása. Számos oka lehet annak, hogy az emberek ellenállnak a változásnak (a főnököket is beleértve):

a) Mivel jól érezzük magunkat hol és hogyan vagyunk (pszichológiai kényelem):

- Nincs kedvünk valami újat megtanulni (és „megtanulni”, amit tudunk).

- Nem akarjuk vállalni azokat a kockázatokat, amelyeket ez a változás magában hordozhat.

b) Mivel nem tudunk a változásról ("csak abban az esetben, ha ellenzem"):

- Nem tudjuk, miért szükséges a változás; elégedettek vagyunk a jelenlegi helyzettel.

- Nem tudjuk, hová visz minket a változás.

- Nem tudjuk, hogyan fogjuk átélni ezt a változást, ha fájdalmas vagy ártalmatlan lesz.

Hernan Rocha Üzleti tanácsadó, segítő, tréner, coach LinkedIn: Hernán R. Rocha Facebook: Hernan R. Rocha - Szervezeti megoldások (595) 983 333 929

c) Mivel az ego (és a tekintélyelvű valami, amit szinte mindannyian magunkban hordozunk) arra utasít, hogy ellenálljunk:

- Nehezen fogadjuk el, hogy egy harmadik fél megmondja, hogyan kellene javítanunk, változtatnunk, vagy abba kellene hagynunk valamit. Szeretnénk ennek a változásnak a "főszereplői" lenni.

- Büszkeséggel és buzgalommal töltünk el, amit csinálunk, és fájni is elveszítené.

d) Mivel nincs energiánk egy új változáshoz.

e) Mivel a változással összeférhetetlenségünk van:

- Úgy gondoljuk, hogy nem vagyunk felkészülve ennek átélésére, és ez „kihagyhat minket”. "Fenyegetésként" tekintünk rá.

- Ez valamilyen oknál fogva nem felel meg nekünk, általában valamilyen "szürke" (vagy közvetlenül fekete) helyzethez kapcsolódik, amelyből indokolatlanul személyes előnyöket élvezünk.

Nemrégiben pénzügyi megrendelést végeztünk egy cégnél; az egyik intézkedés a bankszámlák egyeztetésének normalizálása volt; több olyan fiók volt, amelyet több mint egy éve nem egyeztettek és frissíteni kellett. Egy kirendeltségtől mindenféle kifogást hallottunk, hogy ne hajtsuk végre a lemaradást vagy új egyeztetéseket. Röviden összefoglalva: amikor elkészültek, következetlenségek merültek fel, amelyek ötszámjegyű dollárcsalások felfedezéséhez vezettek, az üzletág vezetője és egyik munkatársa közötti összefogásban. Az ellenállás azért létezett, mert összeférhetetlenség állt fenn!

AKI KEDVENYEN TOL

A másik végletben az is normális, hogy minden projektben vannak olyan emberek, akik „támogatják” a változást, amelyet ez a projekt meghoz; Néhány ok, amiért támogatjuk a változást, a következők lehetnek:

• Amikor a jelenlegi helyzetet nem kielégítő módon értékeljük.

• Amikor megosztjuk az új ötletét vagy szellemét, amelyet a projekt el fog hozni.

• Amikor látjuk, hogy a változás lehetőségeket nyit a növekedésre és a személyes fejlődésre.

A FÜGGETLEN ÉS A MEGFIGYELŐK

Végül van egy harmadik csoport, a közömbösök és azok, akik többet néznek és szeretnének megérteni, mielőtt mellette vagy ellen állást foglalnának. Ezt a hozzáállást akkor alkalmazzuk, ha:

• Úgy gondoljuk, hogy a változás nem fog minket érinteni (tagadás).

• Nem érdekel minket, nem érezzük magunkat a projektben vagy a csapatban ("tegyék azt, amit akarnak, megteszek, amit csak mondanak").

• Korábbi tapasztalatokat már átéltünk, és szkeptikusak vagyunk a változás új kísérletével kapcsolatban.

"FENNTARTHATÓ VÁLTOZÁSOK MINDENFÉLBEN - Noha gazdasági, vagy technológiai feltételekkel is megalapozódtak -, végül sikeresek vagy sikertelenek attól függően, hogy az érintett emberek kezdenek eredetivé tenni 2013-as dolgokat."

VÁLTOZÁS KEZELÉSE

A változás nagyszerű ötlet és szükség lehet, de ha - amint azt W. Bridges mondja - az érintett emberek nem kezdenek másképp cselekedni, a változás kudarcot vall. Ezért olyan fontos, hogy ne hagyjuk a változást áramolni és fenntartani önmagát; "kezelnie kell a változást", hogy:

- Dolgozzon az ellenállás okain, és segítse az embereket abban, hogy kijussanak belőle.

- Minimalizálja negatív hatásait,

- Fel kell gyorsítani az elfogadást és az alkalmazkodást.

"SEMMILYEN NEM NEM NEVELEBB A KEZEK KÖZÖTTI, VEZETÉSI VESZÉLYESEBB, VAGY SIKEREBB TUDNIVALÓSABB A SIKERBEN, HOGY A KEZDEMÉNYEZÉST VÉGREHAJTHATJUK A DOLGOKBAN" - MAQUIAVELO

Nyolc elsődleges intézkedés a változás kezeléséhez

Tiszteletben tartva Machiavelli nyilatkozatát, nagyon komolyan kell vennünk az általunk támogatott változás kezelését. Itt van nyolc alapvető művelet ennek érdekében:

1) Jelöljön ki valakit, aki felelős a változás kezeléséért.

Világos felelős személy nélkül, aki a tevékenységre összpontosít, ez nem fog megvalósulni.

2) Készítsen kommunikációs tervet.

Tartalmaznia kell, hogy kit kommunikál, a kommunikációs eszközöket, ki kommunikál, mit kommunikál, a kommunikáció idejét.

3) Gyorsan vonja be az influencereket

- A főnököktől kezdve gyorsan "elfogadó" módban kell lenniük. Inkoherens lenne, ha egy csapat munkatársai látnák, hogy a vállalat elősegíti a változást, és a főnökük "ellenáll".

- Gyorsan magyarázza el a változást kulcsfontosságú személyeknek (nem feltétlenül csak "főnököknek"), akik "változásügynökökként" működhetnek, és segíthetnek a változás jó hírének megismétlésében.

4) Szélesen és nyíltan magyarázza el a változásokat, hogy inspirálja és motiválja, többek között:

- Miért nem kielégítő a jelenlegi helyzet, és változtatnunk kell?

- Hol fogunk változtatni? Kapcsolja össze, amennyire csak lehetséges, a szervezet jövőképével, küldetésével és értékeivel, nagyobb támogatást kap.

- Hogyan fogjuk megvalósítani ezt a változást? Milyen költségei és fájdalmai lesznek?

5) Kövesse nyomon a kommunikáció megértését.

Szem előtt tartva, hogy valaminek a közlése nem feltétlenül jelenti azt, hogy az üzenetet fogadó személy elkötelezi magát a kommunikáció mellett. Tehát nyomon kell követnie a kommunikációt: folytassa a kommunikációt; hogy a kétségek tisztázódnak; hogy a téves értelmezéseket kijavítják; hogy a félelmek és aggodalmak megoldódnak.

6) Értékelje a változás hatásait, és dolgozzon rajtuk.

Legyen figyelmes azokra a „költségekre” és „fájdalmakra”, amelyeket a változás okozhat, és támogassa a helyzetet annak „gyógyítására”, „enyhítésére”, „átadásának elősegítésére”. Sok érzelmi intelligencia szükséges, különösen empátia. Itt van az összes "főnök" kulcsszerepe.

7) Biztosítson képzést.

Gyorsan segítse az érintetteket az új megértéséhez és megvalósításához szükséges ismeretek és készségek fejlesztésében, és kerülje a korábbi gyakorlatokhoz való visszatérést. Zárja be az ajtókat, amennyire csak lehetséges, azoknak a gyakorlatoknak és magatartásnak, amelyeket el akar hagyni.

8) Értékelje a változás eredményeit.

Honnan tudjuk meg, hogy a változás megvalósul-e? Milyen eljárásoknak, viselkedésmódoknak, eredményeknek kellene megváltozniuk? Változnak? Miért használja valaki valahol még mindig a fenti eljárást, vagy a fenti módon viselkedik? Értékelje!

"Ez egy paradoxon: a folytonosság elérése érdekében hajlandóak vagyunk változtatni" - mondta William Bridges író. A változtatás folytatása. Folytassa változtatás nélkül, nemcsak hogy nem generál semmi újat, hanem eltűnéshez is vezethet (hány vállalat tűnt el, mert nem tudták, hogyan találjanak valami újat kínálni?). De ne hajtsunk végre változást anélkül, hogy törődnénk azokkal, akik meg fogják valósítani. Végül minden vállalat és szervezet ember! Vagy valaki soha nem állt ellen valamilyen változásnak?